WWW.LIBRUS.DOBROTA.BIZ
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - собрание публикаций
 

Pages:   || 2 |

«ДИХТЯРЬ АЛИНА БОРИСОВНА ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ...»

-- [ Страница 1 ] --

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

На правах рукописи

ДИХТЯРЬ АЛИНА БОРИСОВНА

ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность: 08.00.05 – Экономика и управления народным хозяйством (экономика труда) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Научный руководитель:

кандидат экономических наук Е.В.Каштанова Москва – 2014 Содержание Введение………………………………………………………………………....……..……4

1. Теоретико-методологические подходы к процессу управления персоналом в многонациональной организации…………………………………….…..……...12 Роль и характеристика персонала многонациональных организаций в условиях 1.1 .

глобализации современной экономики………………………..…………….………....….12 Методологические составляющие процесса управления персоналом в 1.2 .

многонациональной организации.……..……………..…………………………….….......31 Анализ факторов, влияющих на процесс управления персоналом в 1.3 .

многонациональной организации……..…………..…………………...……...…......…….60 ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1…………..………………………………….……….….….……..84

2. Методические рекомендации по управлению персоналом в многонациональных организациях………………………….……………….….87 Разработка методики анализа состояния управления персоналом в 2.1 .

многонациональной организации………………………..…………………..….…...….....87 Анализ и проблемы управления персоналом в многонациональных организациях 2.2 .

России……………………………………..………..……….….…

Методические рекомендации по управлению взаимодействием персонала 2.3 .

многонациональной организации в процессе трудовой деятельности…………........….131 ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2…………………………………….……..……………...….….…146

3. Научно-практические рекомендации по управлению персоналом в многонациональной организации…………………..………..…….…..…..….…151

3.1. Рекомендации по управлению персоналом в многонациональных организациях России……………………………………………………………..………………..…..……151

3.2. Научно-практическая методика деловой оценки персонала в многонациональной организации...………………………………………

Оценка эффективности управления персоналом в многонациональной 3.3 .

организации………………………………………………………….…….………..…....….189 ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3………………………………………………….…...……………208 Заключение…………………………………………………………….………..….………..212 Список литературы………………………………………………….………………..……..216 Приложение 1 «Четыре критерия измерения национальной культуры по Г.Хофстеду»………………..……………………………………………..…..……….….…232 Приложение 2 «Каталог целевых качественных показателей деятельности работника»…………..…………………………………………………………..……...…..233 Приложение 3 Описание дополнительных компетенций персонала многонациональной организации……………………………………………………………………….........…..237

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы диссертационного исследования .

Под воздействием процессов глобализации в России получают развитие многонациональные организации. Однако чем сильнее проявляется политическое и экономическое стремление общества к глобализации, тем значительнее общекультурное сопротивление этой тенденции, тем выше культурные барьеры и желание общества оградить себя как культурную общность, сильнее стремление к культурной самоидентификации и обособленности .





Кроме того, важной особенностью и одновременно проблемой является взаимодействие в многонациональной организации различных национальных культур, а также то, что работники - представители различных культур обладают рядом специфических характеристик, которые необходимо учитывать при их взаимодействии, а также в процессе управления их деятельностью в организации .

Культура нации и страны, а также культурная среда организации оказывает существенное воздействие на кадровую политику организации, и весь процесс управления персоналом, начиная с распределения функций, организации системы взаимоотношений работников и заканчивая функциональными подсистемами системы управления персоналом. Более того, многонациональная организация функционирует в совершенно особенных социально-экономических условиях, таких как: динамичная, неоднородная конкурентная среда, наличие и взаимодействие работников, являющихся представителями различных стран и культур .

Поэтому среди прочих факторов, влияющих на эффективность деятельности многонациональных организаций на территории Российской Федерации, большую значимость в последнее время приобрели: фактор хозяйственной и деловой культуры, фактор совместимости разных культур в процессе трудовой деятельности работников. Особое значение имеет также учет национальных особенностей управления в связи с необходимостью формирования в России эффективной практики управления персоналом, определения направлений ее совершенствования, адекватных историческим, экономическим и социальнокультурным ценностям нашей страны и стран, представители которых осуществляют свою трудовую деятельность в многонациональных организациях .

В частности, анализ и учет национальных особенностей работников представителей различных культур позволит снизить риски возникновения конфликтов, увеличить адаптивность персонала, и сформировать эффективную систему стимулирования трудовой деятельности .

Все вышесказанное определяет актуальность выбранной темы диссертационного исследования .

Степень научной разработанности проблемы .

Проблемам управления персоналом в многонациональных организациях посвящено большое количество монографий, диссертаций, статей в научных сборниках и периодической печати .

Огромный вклад в разработку основ и методологии в области управления персоналом внесли: Кибанов А.Я., Алехина О.Е., Блинов А.П., Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Волгина О.Н., Егоршин А.П., Захаров Д.К, Зубкова А.Ф., Иванюженко Р.С., Комаров Е.И., Маркин В.Н., Травин В.В., Курпатова М.Б., Магура М.И., Масленникова Н.П., Одегов Ю.Г., Трофимов Н.С., Уткин Э.А., Шапиро С.А., Шаховой В.А., Ярыгин В.Т., Маслоу А., Уайтли Ф., Херцберг Ф .

Оценивая уровень теоретико-практической разработки данной темы, кроме вышеупомянутых, следует отметить труды Г. Хофстеде, Р. Блейка, П. Вернона, Дж. Дистефано, С. Иошимури, Д. Квина, Ф. Клукхона, Г. Лейна, К. Линдзи, Дж .

Мердока, Р. Морана, С. Морриса, Ж. Мутона, И. Ноймана, Дж. Оллпорта, У .

Оучи, Т. Парсонса, Т. Питерса, Дж. Рокича, Дж. Рорбарха, Ф. Стродтбека, Р .

Уотермана, С. Ханди, П. Харриса, в которых рассмотрены вопросы, связанные с типологизацией культур. Изучению особенностей организационной структуры и специфики применения анализа управления международными корпорациями посвящены работы К. Бартлетт, Дж. Блека, М. Борга, С. Госхела, Х. Грегерсена, М. Менденхелла, Г. Перлмуттера, Г. Хедлунга и др .

Анализу национальных бизнес-культур по классификационным параметрам вышеупомянутых моделей посвящены труды некоторых российских ученых, в частности Белорусова А.С., Кириченко О.А., Куриляк В.Е., Мясоедова С.П., Пивоварова С. Е, Рогач О.И., Симоновой Л.М .

Вопросы формирования организационной культуры в контексте управления персоналом организации рассматривались А.Я. Кибановым, Ю.Д. Красовским, В.Г. Коноваловой, Ю.Г. Одеговым, Е.А. Митрофановой, и др .

Однако, в исследовании вопросов, которым посвящена диссертация, еще немало нерешенных проблем. Недостаточно изучены теоретикометодологические аспекты управления персоналом в многонациональной организации, не сформирован системный подход к анализу управления персоналом, с учетом особенностей многонациональной организации, не выявлена и методически не проработана специфика взаимодействия персонала многонациональных организаций России .

Недостаточная теоретическая и методологическая разработанность данной проблемы на фоне все возрастающей ее практической значимости, дискуссионность подходов к решению целого ряда практических вопросов предопределили выбор темы, цель и задачи диссертационного исследования .

Цель диссертационного исследования состоит в исследовании теоретикометодологических подходов и разработке методического и научно-практического инструментария управления персоналом многонациональных организаций .

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

обосновать роль и дать характеристику многонациональных организаций в условиях глобализации современной экономики, систематизировать методологические аспекты управления персоналом в многонациональной организации, проанализировать факторы, влияющие на процесс управления персоналом в многонациональной организации, разработать методику анализа состояния управления персоналом в многонациональной организации, проанализировать проблемы управления персоналом в многонациональных организациях России, разработать методические рекомендации по управлению взаимодействием персонала в многонациональной организации, разработать научно-практические рекомендации по управлению персоналом в многонациональной организации .

Объектом исследования является персонал многонациональных организаций .

Предметом исследования являются принципы, методы и технологии управления персоналом многонациональной организации .

Методическую и теоретическую базу исследования составили: системная теория Т. Парсонса, эмпирические исследования голландских и американских ученых Г. Хофстеде, Ф. Тромпенаарса, Е. Холла и др., базовые постулаты которых лежат в основе всех существующих на современном этапе исследований данной проблематики научных трудов, собственные аналитические, методологические и практические работы автора .

Информационно-эмпирическая база исследования Практической базой послужили материалы, отражающие методы, технологии и организационные практики управления персоналом конкретных многонациональных организаций в России и за рубежом .

При работе над диссертацией использовались научные труды по вопросам управления персоналом, организационной культуры, применялась монографическая специальная литература отечественных и зарубежных экономистов, статьи, материалы научных конференций, материалы, опубликованные в периодической печати .

При решении поставленных в диссертационном исследовании задач применялись методы и приемы экономического и математического анализа, социологических исследований (анкетирование, интервьюирование), методы экспертных оценок, статистической обработки данных .

Научная новизна диссертационного исследования заключается в теоретическом обосновании и разработке методических и научно-практических рекомендаций по управлению персоналом в многонациональной организации .

Отдельные пункты научной новизны состоят в следующем:

Сформулированы классификационные признаки персонала 1 .

многонациональной организации, такие как: наличие работников разных национальностей и их взаимодействие; наличие различий в менталитете и культуре взаимодействия работников; особенности восприятия информации сотрудниками разной национальности. Принципиально новым является учет пересечения различных культур, необходимый для определения характера взаимодействия персонала в процессе трудовой деятельности в многонациональной организации .

2. Выявлены особенности управления персоналом многонациональной организации, среди которых:

совмещение различных технологий управления персоналом, возникающее по причине того, что руководителями высшего и среднего звена управления являются представители различных культур, которые транслируют зарубежный опыт управления персоналом в деятельность российских организаций;

копирование внедряемых зарубежных технологий управления персоналом, что со временем приводит к появлению множества общих признаков среди многонациональных организаций в разных странах, независимо от их организационной структуры, используемых технологий, а также сферы и географии деятельности;

адаптация зарубежных технологий управления персоналом к локальным условиям функционирования конкретной организации;

необходимость поддержания объективного существования национальных различий в управлении персоналом организаций .

3. Теоретически обосновано влияние процессов глобализации экономики и политических тенденций на методологию управления персоналом многонациональных организаций, проявляющееся в конвергенции – тенденции возникновения схожих методов и практик управления персоналом. Влияние данных тенденций распространяется на стратегию, цели и задачи управления персоналом, подвергая постоянному изменению применяемые технологии, методы и ресурсное обеспечение управления персоналом, периодически модифицируя функциональные подсистемы управления персоналом .

4. Разработана методика анализа состояния управления персоналом в многонациональной организации, включающая несколько этапов: характеристику функций управления персоналом; определение соответствия и стадии развития организационных практик управления персоналом (преинституциональной, полуинституциональной, либо завершенной институциональной); анализ особенностей персонала базовой, гостевой, адаптированной и аналоговой культур, а также анализ взаимодействия работников в процессе выполнения их должностных обязанностей .

Методика прошла апробацию в многонациональных организациях сферы услуг по направлению «B 2 B», использующих труд иностранных работников .

5. Разработаны методические рекомендации по:

управлению взаимодействием персонала в многонациональной организации позволяющие, посредством использования матричной структуры управления, формирования специальных проектных, творческих и инновационных групп, определить проблемы и усовершенствовать процесс взаимодействия персонала с учетом стадии жизненного цикла взаимодействия работников;

развитию функциональных подсистем системы управления персоналом, включающие распределение ответственности за предоставление информации по каждой подсистеме, а также комплексную, логически построенную последовательность циклических действий, обеспечивающих эффективность управления персоналом в многонациональной среде организации;

оценке эффективности управления персоналом в многонациональной организации, применение которых, позволяет выявить и использовать преимущества взаимодействия персонала различных стран и культур с целью повышения производительности труда, удовлетворенности работой и вовлеченности персонала в трудовые процессы для обеспечения конкурентоспособности многонациональной организации на рынке товаров и услуг .

6. Разработана научно-практическая методика деловой оценки персонала, функционирующая в рамках созданного Интернет-портала, основанная на регулярном и системном диалоге между работником и руководителем по результатам выполнения плана работы за определенный период. Отличительной чертой данной методики является предварительная самооценка работника, а также совместное с руководителем определение планов трудовой деятельности на будущий период .

Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что её основные положения и выводы могут быть использованы:

1) многонациональными организациями в процессе управления персоналом;

2) научными организациями при разработке концепций и научно-методического инструментария управления персоналом многонациональных организаций;

3) в учебном процессе вузов при преподавании учебных дисциплин: «Управление персоналом» и «Организация труда персонала», «Организационная культура» .

Апробация работы.

Основные положения и результаты диссертационного исследования:

1) докладывались, были обсуждены и получили положительную оценку на 7 Международных, Всероссийских и региональных конференциях: (Всероссийская студенческая конференция «Проблемы управления», г. Москва, ГУУ, 2011 г, Всероссийская научно-практическая конференция «Проблемы теории и практики УП», г. С-Петербург, Государственном Университете Экономики и Финансов, 2012г., Десятом международном научно-практическом семинаре «Управление персоналом в программах подготовки менеджеров», посвящённом 95-летию Воронежского государственного университета, г. Воронеж, 2013г., Седьмая международная научно-практическая конференция, «Международные и национальные особенности прикладной экономики» г. Пенза, 2013г., Третья международная научно-практическая конференция «Экономика и управление народным хозяйством» г. Пенза, 2013 г., Четырнадцатая международная научнопрактическая конференция «Социально-экономические проблемы развития предприятий и регионов» г. Пенза, 2012 г., Пятнадцатая международная научнопрактическая конференция «Социально-экономические проблемы развития предприятий и регионов» г. Пенза, 2013 г

2) использованы российскими многонациональными организациями сферы услуг по направлению «B 2 B» в процессе управления персоналом и управления взаимодействием работников .

Внедрение результатов диссертационного исследования документально подтверждено соответствующими актами, прилагаемыми к диссертации .

Публикации. По теме диссертации опубликовано 12 печатных работ, общим объемом 6,5 п.л., в том числе 5 публикаций в журналах, рекомендованных ВАК РФ .

Структура и объем работы. Структура и содержание диссертации соответствует сформулированной цели и поставленным задачам исследования .

Логика изложения материала вытекает из решаемых задач, уровня разработки предмета исследования, теоретической и практической значимости рассмотренных проблем .

Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка из 200 наименований, 58 таблиц, 9 рисунков, 3 приложения .

ГЛАВА ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К

1 .

ПРОЦЕССУ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Роль и характеристика персонала многонациональных организаций в условиях глобализации современной экономики В начале XXI века почти все тенденции развития экономики приобрели международный характер. Организации выходят на мировой рынок. Основная конкуренция разворачивается на международном уровне, а барьеры перемещения капитала и другие факторы, ограничивающие возможности выхода на мировой рынок, постепенно нивелируются. Процесс «сближения и усложнения связей во всемирном масштабе» назван учеными глобализацией (153). Изучением процесса глобализации экономики занимаются исследователи всего мира, среди них: Де Вит Б., Мейер P

Диккен, Т. Леввитт и другие. Выделяются самые разные стороны глобализации:

современные информационные технологии (IT), развитие транспорта (глобальные контейнерные перевозки и развитие авиасообщения), спрос на стандартизованные продукты и услуги на международном рынке (154, 176). В совокупности все эти тенденции дают возможность мировой экономике функционировать как единому механизму (160), а организации участвуют в этом процессе и изучают его последствия (141) .

Те организации, которые непосредственно не выходят на мировой рынок со своими товарами и услугами, тем не менее, ощущают на себе последствия глобализации, поскольку на внутренний рынок поступают новые товары и услуги, которые сравниваются потребителем с тем, что предлагают местные компании. Появляются сравнения не только товаров и услуг, но и технологий. Реклама привносит такие понятия как «лучший в мире», «номер 1». Бенчмаркинг (от англ. Benchmarking) – сравнение технологий, применяемых в организации и лучших аналогичных практик на мировом рынке – получила распространение во всех бизнес-процессах организации, в том числе и в управлении персоналом .

На современном этапе развития экономической теории наука обобщила ряд областей глобализации:

• финансовая глобализация,

• развитие международных национальных корпораций,

• интенсификация мировой торговли,

• регионализация экономики,

• тенденция к конвергенции (сближение, возникновение общих свойств вследствие длительных контактов) (66) .

Финансовая глобализация, развитие международных национальных корпораций и интенсификация мировой торговли исследованы достаточно полно, как с научной, так и с практической сторон и в нашей стране и за рубежом. Гораздо меньше внимания уделено тенденциям регионализации экономики и процессам конвергенции и дивергенции (это процесс обратный конвергенции, обозначающий увеличение разрыва между уровнями развития отдельных стран, усиление различий между национальными моделями экономики, их отдельными структурами и механизмами). Дивергенция – сильный и полезный сигнал грядущего разворота цены на валютном рынке FOREX1 .

Текущие интеграционные процессы, глобализация всемирной экономики обусловили преобладание конвергенции, т.е. сближения экономик разных стран, вовлекающее все большее число стран в русло мировой цивилизации .

Однако, заметим, что глобализация, мотивируя и усиливая конвергентные процессы, вместе с тем, частично усугубляет национальные и культурные различия в обществе, результатом которых становятся критические формы проявления национализма и религиозной нетерпимости. В свою очередь, дивергентные тенденции, по сути своей останавливающие осуществление международных операций, могут быть перенаправлены на эффективное и рациональное их осуществление в случае технологичного и продуманного воздействия на национальные и культурные различия .

Вследствие тесных взаимосвязей конвергентных и дивергентных процессов в условиях глобализации экономики ученые всего мира постоянно ведут полемику на тему того, чего больше конвергентного или дивергентного несет в себе глобализация (81). С точки зрения настоящего исследования, данная полемика интересна в плане изучения более прагматической области управления организации - максимального www.forex.com/TERMs/ECONOMIC_TERMS .

использования национально-культурного фактора в системе управления персоналом при реализации общей стратегии развития многонациональной организации .

Исследователь глобализации К. Омае считает ее необратимым процессом, который лишает смысла традиционные понятия национальной политики, торговли, гражданства. По его мнению, экономический национализм отдельных государств стал отныне бессмысленным. Ни одна экономика, независимо от размеров и уровня развития, не может считаться самодостаточной, исходя из имеющихся ресурсов, технологий и потребностей в капитале. Аналогично, ни одно государство больше не может рационально разрабатывать стратегию собственного развития без максимального учета приоритетов и норм поведения других разнообразных участников мирохозяйственной деятельности. Настоятельной потребностью становится формирование единого глобального метапространства (экономического, правового, информационного, культурного, политического) для свободной и эффективной предпринимательской деятельности всех субъектов хозяйствования в международном масштабе (19). Но всякое единое общее глобальное пространство покоится на действии принципа универсальности. Поэтому не случайно французский ученый Б. Бади в своей книге "Конец границам", помимо историзма процесса глобализации указывает еще на два совершенно необходимых его измерения: приверженность к универсальности (гомогенизация) и взаимозависимость. Универсальность же реализуется через противоречивое единство двух тенденций: 1) униформизации и 2) роста различий в уровнях и образе жизни (66) .

Логика глобализации предполагает сближение и универсализацию потребительских предпочтений, продуктов, денежных единиц, глобальную стандартизацию самих корпораций, универсализацию разделяемых на едином же языке миллионами граждан информационных массивов, «глобальное гражданство» .

Стремление к униформизации находит воплощение в:

- универсализации норм и правил осуществления торговых и финансовых операций,

- унификации регулирования и контроля за рынками,

- стандартизации требований к перемещению капитала, инвестиционному процессу и всемирной платежно-расчетной системе,

- согласовании межгосударственных мер по целенаправленному формированию мирохозяйственного рыночного пространства в крупных регионах мира,

- применении единых для всех стран стандартов на технологию, экологию, деятельность финансовых организаций, бухгалтерскую и статистическую отчетность,

- внедрении международными экономическими организациями единых критериев макроэкономической политики, унификации требований к налоговой, региональной, аграрной, антимонопольной политике, к политике в области занятости и др.;

- тенденции к формированию единой глобальной монокультуры (19) .

Необходимо исследовать природу всеобщей универсализации, проанализировать ее причины. На основе научно-практических трудов современных российских исследователей Владимировой И.Г., Грачева М.В., Шимаи М, Шремппа Ю, нами сформулированы причины универсализации и глобализации экономики на современном этапе общественного развития (таблица 1.1.1) .

Таблица 1.1 .

1- Причины универсализации и глобализации экономики Причины универсализации и Сущность воздействия причин глобализации экономики

1. Либерализация торговли и Приводят к усилению мобильности всех факторов производства в другие формы экономической международном масштабе либерализации

2. Принятие и распространение В последнее время демократические ценности получили широкое по миру демократических развитие и популярность среди населения всего мира, становятся все стандартов более актуальными демократизация политических режимов и демократизация регулирования трудовых отношений .

3. Возникновение Осуществляется слияние появляющихся в отдельных странах новых технологических макросистем в технологий и нововведений в единый комплекс технических знаний .

сфере производства, транспорта Это связано с резким возрастанием масштабов производства и и связи или «техноглобализм» скорости распространения новых технологий и научного знания, унификацией средств транспорта и связи нового поколения и многократным повышением их разрешающей способности .

–  –  –

Такое всепоглощающее влияние глобализации экономики только кажется неизбежным и безграничным, однако, границы глобализации, и ее воздействия остаются, а, следовательно, остается и значительное пространство для социального выбора и маневра. Невозможно представить себе уничтожение этнокультурных мировых субъектов, и полное исчезновение государственных границ. Отдельные страны и народы активно сохраняют свое культурное наследие .

Более того, многие ученые подчеркивают, что глобализация – это двойственное явление. Двойственная сторона глобализации выражена в противоречивом единстве процессов универсализации и дифференциации. Другими словами, всемирная глобализация производится через дифференциацию: Чем больше развита универсализация, тем динамичнее тенденции разделения на региональном уровне, и тем больше противодействие этой тенденции в отдельных территориальных областях каждой страны .

Современные глобальные тенденции и процессы оказывают воздействие и на организации в России и во всем мире. Воздействие проявляется в различных сферах деятельности организаций, в частности в социально-трудовой сфере и в управлении персоналом .

Конвергенция и/или дивергенция зарубежных технологий в области управления персоналом в России определяется появлением и тенденциями развития международных компаний на российском рынке. С этой точки зрения российские организации являются провайдерами и транслируют зарубежные технологии в области управления персоналом .

А с другой стороны, они являются проводниками российской национальной культуры и институциональной среды и вынуждены в результате изменять и адаптировать зарубежные системы управления персоналом в соответствии с российским менталитетом и действующим законодательством .

Под воздействием процессов глобализации в России развивается большое количество различных международных компаний. По мнению Дж. Даннинга, международная компания это - организация, которая участвует в прямых иностранных инвестициях, владеет или контролирует производство товаров или услуг в более чем одной стране (156). С учетом данного определения международная компания отличается от экспортной, так как экспортная компания ведет торговлю и бизнес на международном рынке, но не инвестирует денежные средства напрямую. Международная компания, обычно, становится прямым работодателем и нанимает персонал в нескольких иностранных государствах .

Ряд исследователей предложили разделение компаний, действующих на международном рынке на международные, глобальные и многонациональные.

В частности американские ученые Бартлетт и Гошаль (Bartlett and Ghoshal, 1989) разработали определения, в зависимости от того, как организация определяет себя и свою роль, отводимую системе управления персоналом:

Международная компания — это компания, политика которой базируется 1 .

на передаче знаний и опыта родительской компании на зарубежные рынки и на их адаптации к местным условиям. Родительская компания обладает большим влиянием и полностью контролирует деятельность филиалов за рубежом. Зарубежные филиалы вправе осуществлять изменения товаров и услуг, адаптировать политику родительской компании к национальным условиям страны пребывания (55) .

Международная компания может использовать одновременно два вида стратегии многонациональную и глобальную (187). Многонациональная стратегия присутствия в нескольких иностранных государствах дает возможность гибкого локального реагирования вследствие большой свободы и независимости иностранных филиалов .

Глобальная стратегия способствует эффективной деятельности компании благодаря использованию централизованной политики и координации деятельности подразделений компании. На наш взгляд, выбор в пользу той или иной стратегии необходимо осуществлять с учетом сферы деятельности компании .

Глобальная компания — это компания, международные операции которой 2 .

определяются, прежде всего, необходимостью глобальной эффективности, а стратегические и оперативные решения принимаются наиболее централизованно. Такие компании рассматривают весь мир как единую операционную структуру, и основными предметами анализа для них являются глобальная операционная среда и всемирные потребительские требования, а не национальные или локальные рынки .

Менеджмент глобальной компании:

• применяет глобальный, интегрированный подход к бизнесу с целью поиска новых рыночных возможностей, оценки возможных угроз для бизнеса со стороны конкурентов, поиска новых ресурсов для расширения деятельности (включая человеческие и финансовые ресурсы);

• стремится закрепить присутствие компании на ключевых страновых (региональных) рынках;

• ориентирован на поиск общих черт, присущих различным географическим рынкам .

Многонациональная организация — это организация, имеющая такое 3 .

стратегическое положение и организационные возможности, которые позволяют ей распознавать различия национальных условий по всему миру и быстро откликаться на изменения этих условий .

Многонациональная организация (МНО) является одной из наиболее сложных форм организации международного бизнеса. Такая организация использует международный подход в поиске заграничных рынков и при размещении производства, а также комплексную глобальную философию бизнеса, предусматривающую хозяйственную деятельность как внутри страны происхождения, так и за ее пределами, а также использование персонала разных национальностей и разных стран2 .

Организация, формы и структурные особенности различных МНО могут быть достаточно разнообразными.

Тем не менее, можно выделить следующие основные принципы, лежащие в основе МНО и отличающие эту форму организации международного бизнеса от других форм:

• корпоративная целостность, основанная на принципе акционерного участия;

• ориентация на достижение единых стратегических целей и решение общих стратегических задач;

• наличие единой управленческой вертикали (с различной степенью жесткости) и единого центра контроля в виде холдинговой компании;

• бессрочный характер существования МНО .

Одной из общих характеристик проанализированных стратегий является стремление компаний, функционирующих на международном рынке, усилить внутриорганизационную интеграцию. Ряд ученых (Де Вит и Мейер) отмечает рост спроса на типовой набор товаров и услуг в разных государствах мира. Такая тенденция типизации товаров и услуг помогает компаниям, действующим на международном рынке, серьезно снизить операционные расходы (153). Производство и реализация типовых товаров и услуг развивает типизацию трудовых операций на международном уровне, что вызывает дополнительное снижение операционных расходов за счет оптимизации производства и упрощения производственного и технологического

http://www.adhdportal.com/book_3406_chapter_20_3.1.2.MNOGONAIONALNAJA_KOMPANIJA.html

процесса. Межнациональные компании взаимодействуют с крупнейшими глобальными поставщиками и партнерами, что ведет к усилению эффекта конвергенции .

Компании, действующие на международном рынке, по давно сложившейся технологии обязаны контролировать деятельность своих иностранных филиалов за рубежом. Такой повсеместный контроль, внедрение стратегии родительской компании, типизация и стандартизация бизнес-процессов осуществляются в большей степени в глобальных, чем в многонациональных компаниях .

Многонациональная организация также является порождением и следствием глобализации современной экономики, однако в отличие от международной компании может не участвовать в прямых иностранных инвестициях и осуществлять производство и реализацию товаров или услуг в одной стране. Отличительной особенностью многонациональной организации является то, что в ней работают сотрудники разных национальностей и/или из разных стран .

Именно о таких организациях пойдет речь в настоящем исследовании .

Мы дополнили систему сбалансированных показателей BSC (финансы, персонал, коммуникации и клиенты), которая используется для формирования стратегии развития организации и оценки ее результативности, и выделили ряд признаков, по которым многонациональная организация может быть отнесена к подобным (таблица 1.1.2) .

Таблица 1.1 .

2 - Признаки многонациональной организации Признак Содержание признака Финансы, размер Размер организации и ее финансовое состояние может быть различным .

организации, Многонациональная организация может относиться к малому, среднему и специфика крупному бизнесу .

бизнеса и Специфика бизнеса также может быть различной и предполагает отчетность взаимодействие с партнерами из других стран (культур) и/или привлечение персонала различной квалификации из других регионов (стран) .

Возможна также покупка и использование франшизы зарубежной компании в базовой стране при условии контроля (supervision) франшизодателя .

Наличие филиалов и офисов в других странах возможно, но не обязательно .

Возможно наличие отчетности по международным стандартам (МСФО, GAAP) для котировок рейтингов и продвижения бренда организации на зарубежных рынках .

Продолжение Таблицы 1.1.2 Персонал Многонациональность В многонациональной организации работают представители различных стран всех категорий персонала от высшего руководства (акционеров, топменеджеров) до рабочих должностей, Неоднороден по своему этническому составу Доминирующая доля (с точки зрения оказания влияния на деятельности и взаимодействие в организации) работников той или иной этнической группы

– представителей различных культур - для рабочих и служащих Представительство работников различных культур в топ-менеджменте организации Персонал различной квалификации привлекается из других регионов (стран) .

Требуется обучение персонала зарубежным технологиям, регулярное участие в международных выставках, ярмарках по профилю бизнеса, построение результативной системы менеджмента в рамках персонала разных культурных групп .

Особенности Характеризуются различиями между ее членами в языке, стилях коммуникации межличностного взаимодействияКультурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве, возникающие в связи с помехами в результате отрицания культурных расхождений, искажения в восприятии реальности, шаблонного мышления; этноцентрического высокомерия Коммуникация с носителями других культур сталкивается с непредвиденными трудностями. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры В многонациональной организации присутствует постоянное взаимодействие с клиентами, партнерами и персоналом из других стран (культур) Различные особенности восприятия информации представителями различных стран и культур среди персонала организации и ее партнеров .

Особенности Управление организацией, персоналом и взаимоотношениями работников на управления стыке культур, обязательный учет поведенческих особенностей представителей различных культур в организации .

Совместное с представителями других культур ведения бизнеса, основанное на признании и уважении национальных различий и формировании общей корпоративной системы ценностей, которые воспринимаются и признаются каждым членом многонационального коллектива Трудовые Основаны на принципах взаимного уважения. Аспект взаимного уважения не отношения сводится к уважению отдельно взятой личности, а распространяется на уважение традиций, обычаев и ценностей народа, к которому принадлежит данный человек Принятие Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм решений поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям – представителям той или иной культуры. Многонациональная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия и принятие решения будет основываться на принципах партисипативности и коллегиальности Продолжение Таблицы 1.1.2 Клиенты Предполагается взаимодействие с клиентами и партнерами из других стран (культур) .

Благодаря наличию в самой многонациональной организации представителей различных стран и культур, взаимодействие с зарубежными клиентами часто строится не только на коммерческом интересе. Выбор клиентов производится на основе сложившихся между странами международных отношений, существующей репутации отдельных государств, дружеских аспектов .

Подытоживая вышесказанное, можно сформулировать признаки персонала многонациональной организации:

- Наличие работников разных национальностей;

- Наличие различий в менталитете и культуре работников;

- Взаимодействие сотрудников разных национальностей;

- Особенности восприятия информации сотрудниками разной национальности .

Наличие работников разных национальностей в одной многонациональной организации позволяет подразделить персонал на группы по принадлежности к определенной культуре (таблица 1.1.3) .

Таблица 1.1 .

3 - Классификация персонала многонациональной организации в зависимости от принадлежности к определенной культуре Группы персонала Характеристика персонала по группам

1. Группа базовой Сотрудники, родившиеся, воспитавшиеся, обучавшиеся и принятые на культуры работу в стране, в которой создано организация. Характеристики данной группы сформировались под влиянием национальной культуры страны, в которой функционирует организация. При этом организация может быть создано в другой стране, а в стране базовой культуры создавать дочернюю фирму или филиал. Как правило, это самая многочисленная группа человеческих ресурсов организации Группа гостевой Сотрудники, родившиеся, воспитавшиеся, прошедшие обучение и 2 .

культуры нанятые из зарубежа. Национально-культурные особенности представителей данной группы формировались в других культурных средах и могут существенно отличаться от характеристик базового типа культуры .

–  –  –

Работа и взаимодействие персонала многочисленной группы представителей другой культуры в МНО оказывает влияние на финансовые результаты деятельности организации, на взаимодействие с клиентами, формирует определенный имидж МНО на рынке товаров и услуг .

Наличие даже одного представителя группы другой культуры в топ-менеджменте МНО влияет на принятие ключевых решений относительно ведения бизнеса организации. Топ-менеджмент несет на себе основные бизнес- и финансовые риски, осуществляет руководство одним, либо несколькими основными направлениями деятельности организации .

Отметим, что от сочетаний групп сотрудников – базовой, гостевой, аналоговой и адаптированной, от их количественного и качественного состава зависят структура персонала и особенности управления персоналом многонациональной организации .

Ключевой особенностью в данном случае является наличие специфических организационно-методических аспектов управления персоналом в многонациональной организации .

Особенности различных культур, в свою очередь, определяются сложившимися условиями жизнедеятельности работников конкретной страны: географическим расположением, климатическими условиями, религией, историей государства и народа, ментальностью, уровнем научно-технического развития общества, политическим и экономическим строем .

Чем сильнее проявляется политическое и экономическое стремление общества к глобализации, тем значительнее общекультурное сопротивление этой тенденции, тем выше культурные барьеры, настойчивее желание этого же общества оградить себя как культурную общность, мощнее тяга к культурной самоидентификации и обособленности. На защиту своей культурной обособленности встают отдельные личности и целые социальные группы, начиная от религиозных, этнических и национальных объединений и, заканчивая, как ни странно, мафиозными структурами .

Природу данного явления стоит исследовать подробнее .

Одно из определений культуры предложили Кроебер и Клюкхон. По их мнению, культура состоит из системы явных и скрытых шаблонов поведения, передаваемых и получаемых с помощью символов, включая их воплощения в вещественных предметах (173) .

Наиболее интересным с точки зрения изучения различных национальных групп персонала в многонациональных организациях, нам представляется следующее определение. Культура - это целый комплекс знаний, представлений, искусства, законов, морали, обычаев и любых способностей и привычек, приобретенных индивидуумом как членом общества (191) Это также "жизненный путь группы людей, конфигурация всех стереотипов и приобретенных этических нормативов, которые передаются из поколения в поколение посредством языка и подражания" .

Основой культуры являются традиционные (т.е. имеющие исторические корни) концепции и основанные на них моральные ценности .

Ценность - это то, что явно или скрыто является желанным для индивидуума или группы индивидуумов, а также то, что влияет на выбор между доступными состояниями, значениями и целями. Ценности могут быть подсознательными или сознательными .

Таким образом, ценности представляют собой систему, определяющую для человека правильное и неправильное восприятие, а также его общие предпочтения. Следует отметить, что индивидуальные ценности влияют на корпоративное поведение и воздействуют на все формы социальной этики .

Система этих ценностей, в свою очередь, отражается на отношениях между членами общества, в конечном итоге определяющих их поведение .

Отношение - это состояние, определяемое индивидуальными ценностями и детерминирующее поведение человека, а именно его действия или противодействия в ответ на какое-либо влияние внешней среды .

Поведение - это любая форма деятельности человека. Культурное многообразие проявляется в частности в том, что внутри одной культуры определенные шаблоны поведения поощряются, а в другой, наоборот, подавляются .

Моральные ценности становятся основой развития общества. Люди и социальные группы, как члены конкретного общества и представители различных национальностей, реализуют моральные ценности своего общества в собственной жизни (отношениях и поведении), а также стремятся передать их следующим поколениям, в виде определенных знаний и представлений, искусства, законов, морали, обычаев, что влияет в дальнейшем на поведение или формирует мировоззрение потомков каждой нации .

С позиции процесса управления персоналом многонациональных организаций необходимо установить отличительные особенности работников - представителей различных культур .

На практике руководители организаций различного уровня подходят к данному вопросу слишком узко и даже шаблонно, на основании существования стереотипов поведения людей как представителей той или иной культуры или нации. В данном случае культура выступает как запрограммированный элемент в менталитете, который отличает одного работника организации от другого и определяет характер взаимодействия и отношения к данному работнику со стороны руководства организации и других сотрудников .

Автор исследования считает такой подход нерациональным и неэффективным с точки зрения деятельности организации в целом и управления персоналом в частности .

Данная позиция основана на следующих положениях .

Во-первых, каждый работник обладает индивидуальными личностными качествами, и не может быть оценен с позиции существующих стереотипов .

Во вторых, культуру необходимо рассматривать не в статичной, а в динамичной форме (181). Динамичную форму культуры представляется интересным рассматривать через понятие «культурная среда», которая окружает каждого работника и организацию .

Именно процесс формирования культурной среды является цикличным. Культура каждого общества в конкретный момент времени отображается в комплексе взаимодействий между циклами, влияющими на формирование той или иной культурной среды. Компонентами этих циклов являются ценности того или иного общества, взаимоотношения членов общества и их поведение. Пример такого цикла приведен на рисунке 1.1.1 .

–  –  –

Рис. 1.1.1. - Цикличный процесс формирования культурной среды организации В том случае, когда в многонациональной организации взаимодействуют различные национальные культуры, чрезвычайно важным становится учет особенностей работников – представителей различных культур при их взаимодействии, а также в процессе управления их деятельностью в организации .

В частности, д.э.н., профессор Красовский Ю.Д. ввел понятие кросс-культурное пространство, в котором «реально происходит смешение российского менталитета с ментальностью иностранных фирм. В настоящее время уже накапливается эмпирический материал, который позволяет проникнуть вглубь этой сложной проблемы… Какие социокультурные процессы происходят в зарубежных и в российских фирмах, которые работают в другой ментальной среде? Как эти процессы взаимовлияний и отторжений переживаются работниками?

Раскрытие этих основных блоков на уровне эмпирических данных с использованием видеографических методов экспресс диагностики, наблюдений и описаний кросс-культурных процессов самими работниками, а также их мнений о той или иной национальной деловой культуре, пока является единственным источником того, что можно изучать» (64) .

Для того чтобы проиллюстрировать процесс формирования культурной среды организации, рассмотрим наиболее характерные особенности западной (американской) и восточной (японской и китайской) культуры, как наиболее характерных стандартов ценностей, отношений и поведения .

В частности, американцы - индивидуалисты. При проведении деловой оценки персонала, рассматриваются личностные характеристики и персональные результаты, благосостояние отдельного индивидуума предпочтительно благосостоянию общества в целом. В Соединенных Штатах Америки преувеличивается роль индивидуальности и занижается роль коллектива. Американцы превозносят тех, кто лучше всех работает, выделяя их способности (159). Американское общество обладает высокой географической мобильностью, при этом их взаимодействия с коллегами не достаточно развиты. Индивидуалистическая направленность в управлении организацией проявляется в наличии частых изменений, временных положений, отсутствии глубоких внутренних взаимосвязей, нестабильных взаимоотношениях и, в то же время, в высокой мобильности .

Наряду с этим существуют нации и страны с групповой ориентацией, в основном в азиатских культурах. Человек получает оценку по принадлежности к какому-либо клану или сообществу. Благосостояние общества в целом ценится гораздо больше, чем успех одного его представителя. В странах групповой ориентации, среди которых Япония и Китай, культурная среда организаций основана на всеобщей гармонии, единстве и лояльности. Работник в таком обществе боится оказаться оторванным от своей культурной среды и культурной среды своей организации или опорочить ее репутацию своим некорректным поведением, отличающимся от установленных норм, или низкими результатами своего труда .

Д.э.н., профессор Красовский Ю.Д. различает следующие кросс-культурные модели управления «Восток»: турецкая модель «Семья», японская модель «Прессинг», китайская социокультурная модель «Клан» (64) .

В Турции используется модель «Семья», когда ключевые должности занимаются «своими» турецкими служащими, царит «семейный» дух строгой соподчиненности, присутствуют отношения «слуги» и «господина». В Японии используется модель «Прессинг», когда работники оцениваются, прежде всего, как наемная сила, которая должна отрабатывать свою заработную плату. По отношению к работе сильно проявляется чувство долга, работники привыкли сознательно относиться к работе. При использовании китайской модели «Клан» характерно ее конфуцианское понимание как большой семьи, которая считается более важной, чем личностный индивидуализм северо-европейцев и американцев (64) .

Кадровая политика и управление персоналом в организациях с различной культурной средой также развивается по-разному .

Руководство организации с индивидуально ориентированной культурной средой стремится нанять персонал с наивысшей квалификацией и наибольшим опытом .

Индивидуальным способностям уделяется максимальное внимание при подборе персонала, профессионально успешные кандидаты могут эффективно вписаться в существующий коллектив, хотя их личностным качествам при приеме на работу уделяется гораздо меньшее внимание, чем квалификации. Это подтверждает Нэнси Адлер в своем сравнительном анализе системы найма на работу в различных странах (182) .

Руководство организации, имеющей групповую ориентацию, также стремится нанять на работу наиболее профессиональные кадры, однако, наиболее значимыми качествами являются: лояльность работника по отношению к организации, его надежность, умение осуществлять взаимодействие в коллективе. Такая позиция руководства организации и способствует, распространению известной тенденции трудоустройства «через знакомых и друзей», которые могут дать не обезличенную характеристику, подготовленную в резюме, а полное и разностороннее описание кандидата, как личности. Такая система найма и подбора является более субъективной, и даже может показаться не достаточно логичной с позиции работника из другой культурной среды .

Другие аспекты управления персоналом также различны в индивидуалистических и коллективных культурных средах. В индивидуалистической культурной среде США и Канады, присутствует жесткое разделение функций между работниками организации .

Наоборот, в организациях азиатских стран с коллективной культурной средой должностные инструкции имеют менее конкретные формулировки, а обязанности работников могут сводиться к обозначению принадлежности работника к определенному подразделению или службе. Исключение могут составлять руководители высшего звена управления организацией .

Индивидуалистическая ориентация также влияет на стиль руководства. В Северной Америке решения принимаются в основном персонально одним руководителем. Процесс принятия решений не затягивается, а вот их реализация может быть отложена до получения дополнительных разъяснений о необходимости данного решения и в ожидании согласования решения другими заинтересованными сотрудниками организации .

В странах с культурной средой коллективной ориентации, например в Японии, существует практика коллективного принятия решений. Безусловно, данный процесс менее гибок и более долгосрочен, чем в ситуации с индивидуалистической культурной средой. Практически все заинтересованные работники и руководители организации должны согласовать необходимое решение. Однако реализация данного решения проводится быстрее, а сами решения учитывают различные стороны рассматриваемого вопроса. Кроме того, процесс реализации решения и его последствия понятны не только разработчикам, но и тем работникам, которые будут непосредственно участвовать в его реализации .

Итак, подытоживая вышесказанное, можно сделать вывод, что процессы глобализации оказывают существенное влияние на организации в России и во всем мире. Это воздействие проявляется в различных сферах деятельности организаций, в частности в социально-трудовой сфере и в управлении персоналом. Конвергенция и дивергенция зарубежных технологий в области управления персоналом в России определяется появлением и тенденциями развития международных компаний на российском рынке .

Многонациональная организация также является порождением и следствием глобализации современной экономики, однако в отличие от международной компании может не участвовать в прямых иностранных инвестициях и осуществлять производство и реализацию товаров или услуг в одной стране. Отличительной особенностью многонациональной организации является то, что в ней взаимодействуют сотрудники представители различных национальных культур: базовой, гостевой, аналоговой и адаптированной. Особенности данных культур определяются сложившимися условиями жизнедеятельности работников конкретной страны: географическое расположение, климатические условия, религия, история государства и народа, ментальность, уровень научно-технического развития общества, политический и экономический строй. Именно от сочетаний данных групп сотрудников, от их количественного и качественного состава зависят структура персонала и особенности управления персоналом многонациональной организации .

Однако чем сильнее проявляется политическое и экономическое стремление общества к глобализации, тем значительнее и общекультурное сопротивление этой тенденции, тем выше, культурные барьеры, настойчивее желание этого же общества оградить себя как культурную общность, мощнее тяга к культурной самоидентификации и обособленности .

Культура нации и страны, а также культурная среда организации оказывает существенное воздействие на кадровую политику организации, и весь процесс управления персоналом, начиная с распределения функций, организации системы взаимоотношений работников, и, заканчивая функциональными подсистемами системы управления персоналом .

В свою очередь, в многонациональной организации сосуществуют различные национальные культуры, а работники - представители различных культур обладают рядом специфических особенностей, которые необходимо учитывать при их взаимодействии, а также в процессе управления их деятельностью в организации .

Методологические составляющие управления персоналом в 1.2 .

многонациональной организации Ведущие отечественные исследователи в области управления персоналом Апенько С.Н., Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Половинко B.C., Спивак В.А. и др., а также современные западные теоретики и практики HR-менеджмента (Ульрих Д., Бартлетт С., Брокбэнк У., Гошаль С., Доулинг П., Шулер Р.,) подчеркивают стратегическую роль системы управления персоналом в управлении современной организации любой сферы деятельности. Однако, несмотря на обилие научных работ по анализу влияния современных социально-экономических условий на различные системы управления организацией (производственную, финансовую, распределение и сбыт и др.), в отечественной науке практически отсутствует анализ влияния особенностей многонациональных организаций на принятие тех или иных решений в сфере управления организацией вообще и в управлении персоналом в частности .

Начиная с 60-х годов XX века в работах западных ученых и исследователей вопросов общего менеджмента и управления персоналом уделяется определенное внимание аспектам конвергенции и дивергенции практик управления персоналом. В частности, всплеск научного интереса в этом аспекте вызвала работа К. Керра и др., в которой утверждалось, что происходящие технологические изменения и сама система рыночной экономики в совокупности обуславливают конвергенцию поведенческих паттернов населения развитых стран (172). Последующие исследования изучали уже факторы, условия, специфику и другие аспекты процессов конвергенции и дивергенции тех или иных социально-экономических систем. Например, в работе Каца и Дабшира (Katz and Darbshire, 2000) проведено исследование различных секторов промышленности в разных странах на предмет конвергенции или дивергенции национальных систем регулирования трудовых отношений (170) .

Многонациональная организация, в свою очередь, функционирует в совершенно особенных социально-экономических условиях, таких как: динамичная, более конкурентная, неоднородная среда, наличие работников, являющихся представителями различных стран и культур, специфика их взаимодействия. Поскольку в многонациональной организации, как описано выше в данном исследовании, происходит пересечение нескольких культур, целесообразно рассмотреть особенности управления персоналом в таких организациях .

А.Я. Кибанов в своей книге персоналом организации: стратегия, «Управление маркетинг, интернационализация» отмечает, что «проведение мероприятий в области интернационального управления персоналом, по методике Р. Бюннера, должно основываться на выявленных проблемах в каждой из сфер работы с персоналом в организации (таблица 1.2.1). Выбранная стратегическая альтернатива по каждой из сфер включается в общую стратегию управления персоналом, для ее реализации принимают во внимание степень культурной дифференциации и степень организационной интеграции» (48) .

–  –  –

Важной характеристикой управления персоналом в многонациональных организациях является пересечение управленческих технологий, поскольку достаточно часто представителями различных культур являются руководители высшего и среднего звена управления, которые транслируют зарубежный опыт управления персоналом в деятельность российских организаций. Интересными в данном случае представляются следующие аспекты: степень копирования внедряемых систем в организации; адаптация зарубежных систем управления персоналом к локальным условиям, поддержание объективного существования национальных различий в управлении персоналом организаций .

С одной стороны, конвергенция управления персоналом проявляется в тенденции возникновения схожих практик управления персоналом у ряда организаций, что со временем обеспечивает появление множества общих признаков среди этих организаций, независимо от их организационной структуры, используемых технологий, а также сферы и географии деятельности .

С другой стороны, в научной литературе по проблемам менеджмента неоднократно подчеркивалась необходимость адаптации и модификации «западных»

управленческих практик при внедрении их в других странах, что в результате привело к появлению нового популярного термина «глокальный» (от англ. glocal - global and local) как характеристики системы управления, успешно сочетающей глобальную стратегию и локальную тактику .

Третьей стороной данного процесса является существующая дивергенция практик управления персоналом. Она проявляется в том, что сотрудники многонациональных организаций, являющиеся представителями различных культур и стран, вероятнее всего, будут воспроизводить множество различных типов трудового поведения и психологических реакций, находясь под воздействием одних и тех же управленческих процедур. Таким образом, проявляются институционально обусловленные различия национальных сред .

Таким образом, цель управления персоналом в многонациональной организации обеспечение многонациональной организации хорошо подготовленными и мотивированными работниками – представителями различных культур, обеспечение их эффективной деятельности, взаимодействия и профессионального развития в соответствии со стратегией организации. Авторская концепция управления персоналом в многонациональной организации заключается в рассмотрении управления персоналом (УП) как одной из основных подсистем управления многонациональной организацией, которая находится под воздействием внешней и внутренней по отношению к организации среды. При этом под воздействием политических тенденций и процессов глобализации внешняя и внутренняя среда многонациональной организации подвержены изменениям. Следовательно, меняется сама и организация, цели и задачи УП, под воздействием стратегии развития организации подвергаются изменению стратегия УП, функциональные подсистемы, применяемые технологии, методы и ресурсное обеспечение УП. Таким образом, постоянно модифицируются концепция и методология УП с тем, чтобы более эффективно способствовать удовлетворению потребностей современной организации (рис. 1.2.1) .

В данном случае под стратегией управления персоналом мы понимаем приоритетное направление формирования конкурентоспособного, высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей (130) и реализации общей стратегии многонациональной организации. Стратегия управления персоналом многонациональной организации - это средства и технологии достижения целей организации и системы управления персоналом.

Можно выделить три типа стратегии применительно к долгосрочной стратегии развития многонациональных организаций:

адаптивная, экспортная и интегративная (таблица 1.2.2). Адаптивная стратегия УП:

многонациональная организация реализует технологию, которая максимально отражает локальную специфику страны, в которой она осуществляет свою деятельность .

Организация, которая реализует экспортную стратегию, стремится осуществить трансфер технологий УП, которые доказали свою эффективность и прогрессивность в стране, к которой относятся работники, преобладающие в организации. В свою очередь организации, реализующие интегративную стратегию УП, распространяют наиболее передовые и эффективные технологии, методы и инструменты УП независимо от того, где они разработаны. Для многонациональных организаций, воплощающих многострановую (или мультинациональную) стратегию развития, характерны адаптивные ориентации стратегии УП, в то время как для глобальных и многоцентровых организаций характерно воплощение интегративной и/или экспортной стратегии УП .

–  –  –

Определенная стратегия и цель УП в многонациональной организации являются основой для определения конкретных задач управления персоналом .

Среди них:

- Анализ требований к работникам организации – представителям разных национальностей (стран). При необходимости - разработка перечня новых специальностей и должностей .

- Анализ динамики развития персонала в организации. Анализ индивидуальных планов развития персонала .

- Анализ трудовых процессов. Анализ качества жизни. Планирование социального развития .

- Вовлечение персонала в процесс развития организации;

- Повышение уровня мотивации персонала, в том числе мотивации к развитию;

- Повышение лояльности и преданности персонала гостевой группы к организации;

- Повышение эффективности и качества работы сотрудников;

- Подготовка и обеспечение процессов ротации и замещения работников;

Формирование сплоченного и эффективного коллектива многонациональной организации, состоящего из представителей разных стран и национальностей .

Принципы управления персоналом, характерные для работы с персоналом в многонациональной организации подразделяются на общие принципы текущей работы и принципы развития управления персоналом в перспективе (таблица 1.2.3) .

Таблица 1.2 .

3 - Принципы управления персоналом в многонациональной организации

НАИМЕНОВАНИЕ СОДЕРЖАНИЕ

Общие принципы Конвергентность Сближение, возникновение общих свойств и тенденций в управлении (возникновения общих персоналом вследствие длительных контактов работников свойств и тенденций) многонациональной организации – представителей различных наций и стран Адаптивность Разработка программ и создание условий для максимально короткой адаптации персонала многонациональной организации, повышение контролирующей и методологической роли службы персонала многонациональной организации

–  –  –

Методы управления персоналом – это конкретные способы осуществления функций, способствующих достижению главной цели УП многонациональной организации. Среди методов УП можно выделить административные, экономические и социально-психологические .

Административные методы (таблица 1.2.4) это способы осуществления управленческих воздействий, которые базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление персонала трудиться в конкретной организации и другие .

Для многонациональных организаций характерно применение таких же административных методов УП, как и в обычных организациях, однако в многонациональной организации административные методы являются актуальными вследствие наличия культурных различий и необходимости выравнивания данных различий и дисциплинирования работников .

–  –  –

определения конкретных методов управления персоналом в многонациональной организации, необходимо рассмотреть стадию ее развития, поскольку применяемые методы, технологии и инструменты управления персоналом напрямую зависят от задач бизнеса, которые детерминированы стадией жизненного цикла организации (168, 184) .

Функциональные подсистемы системы УП в многонациональной организации аналогичным функциональным подсистемам в любой российской организации: планирования и маркетинга персонала; найма и учета персонала; развития оргструктур управления; мотивации и стимулирования персонала; подсистема развития персонала; подсистема трудовых отношений; подсистема условий труда; социального развития;

правового обеспечения; информационного обеспечения (таблица 1.2.6) .

–  –  –

Продолжение Таблицы 1.2.6

10. Подсистема Учет статистики персонала информационного Осуществление информационного и технического обеспечения системы обеспечения управления персоналом МНО .

Обеспечение персонала научно-технической информацией .

Организация патентно-лицензионной деятельности .

Организация работы по связям с общественностью в области УП и связь со средствами массовой информации .

Однако подсистемы УП в многонациональной организации обладают рядом характерных особенностей, которые необходимо учитывать.

Среди них можно назвать следующие:

1. Особенности привлечения, отбора и адаптации персонала в многонациональной организации .

Д.

Уэлч выделяет следующие разновидности интернациональной политики привлечения и отбора персонала в многонациональные организации:

этноцентрическая политика: заполнение ключевых позиций только персоналом базовой группы;

полицентрическая, или регионоцентрическая политика: использование местных жителей для управления иностранными представительствами и менеджеров из страны материнской компании в качестве топменеджеров штаб-квартиры компании. Актуальна в случае наличия филиалов организации в другой стране или регионе;

геоцентрическая политика: набирать лучших работников базовой, гостевой, аналоговой и адаптированной культур независимо от национальности, в том числе на ключевые позиции в многонациональной организации. В дальнейшем развивать персонал внутри организации в рамках стратегии ее дальнейшего развития (197) .

В разных странах предпочтения в наборе персонала варьируются .

Американские и европейские многонациональные организации обычно используют больше местных менеджеров и меньше экспатриантов в своих иностранных филиалах, в отличие от японских многонациональных организаций. М. Тьюнг (196), исследуя набор персонала в ряде стран (Африка, Канада, Восточная Европа, США, Западная Европа), нашел, что японские многонациональные организации в основном заполняют топменеджерские позиции японцами. Это можно объяснить культурными факторами. Как правило, японский менеджер чаще стремится избежать неопределенности, чем американец или западный европеец, и, назначая на ответственную должность японца, которому больше доверяет и с которым имеет общий родной язык, снижает для себя возможный риск .

Вопрос о выборе местного менеджера или экспатрианта для руководства филиалом должен решаться в зависимости от целого ряда факторов — требований к единой стандартизации производимой продукции, знания местного рынка и т.п .

Исследования Р. Селмера в Гонконге показали, что лидерский стиль иностранных менеджеров предпочитается многими местными владельцами организаций в таком порядке: наиболее предпочитаемые — американские менеджеры, затем — британские, японские, на последних местах — азиатские менеджеры (178) .

2. Особенности подсистемы развития персонала в многонациональной организации .

Подсистема развития персонала для многонациональной организации безусловно начинается с адаптации работников гостевой и аналоговой групп не только к самой организации, но и к ее культуре, сфере деятельности, используемым технологиям, в том числе и к технологиям УП .

Отметим также важный психологический и организационный моменты:

многонациональные организации должны помогать работникам других культур, достичь успеха в их трудовой деятельности, поддерживая их как в области работы в условиях другой культуры, так и в сфере повседневной жизни .

Работники гостевой и аналоговой культур должны быть психологически готовы к жизни и активной деятельности в другой стране.

В процессе адаптации в многонациональной организации необходимо развить у работников указанных групп следующие навыки:

зрелость и толерантность к ситуации неопределенности;

стремление учиться, перенимать новый опыт и адаптироваться к новым условиям;

коммуникабельность и стремление устанавливать долговременные рабочие и дружеские взаимосвязи с работниками базовой культуры;

умение отстаивать и развивать, но не навязывать собственную позицию и не осуждать ценности другой культуры .

К навыкам, необходимым персоналу для работы в многонациональных организациях, относятся:

понимание природы культуры и того, как культура влияет на поведение работника на рабочем месте;

знание и умение использовать отличия между культурами работников конкретной многонациональной организации;

понимание того, как культурные факторы влияют на организацию структур, систем и приоритетов;

умение внедрять элементы одной культуры в другую;

понимание того, как глубоко элементы одной культуры могут быть внедрены в другую, и наоборот .

Исходя из необходимости получения указанных навыков, на практике существуют две области возможного обучения экспатриантов: обучение тому, как работать в базовой культуре, и обучение тому, как жить в данной культуре. Кроме того, специалистов базовой группы многонациональной организации также необходимо готовить к работе с персоналом других стран и культур .

В финской компании Sonera, к примеру, существует собственная концепция подготовки специалистов для работы с иностранцами. После базовых языкового и коммуникативного тренингов специалисты, не имеющие противопоказаний к многонациональной коммуникации, проходят следующий уровень подготовки — многонациональный тренинг, предполагающий знакомство с основами многонациональной деловой коммуникации .

Следующий уровень подготовки рассчитан на специалистов, которые показали хорошие результаты обучения на предыдущих уровнях, мотивированы и рекомендованы своими подразделениями для работы на интернациональных менеджерских позициях. Здесь специалисты знакомятся с международной спецификой продаж и управлением мультинациональными командами. И, наконец, завершающий этап обучения и программа поддержки проводятся для менеджеров-экспатриантов .

При этом стадии обучения экспатриантов соответствуют, по мнению разработчиков программы, определенным этапам переживания культурного шока и изменения межкультурной чувствительности. Языковой и коммуникативный тренинги проводятся на этапе отрицания по шкале Беннета. Обучение, нацеленное на осознание культурных различий, соответствует этапу защиты. Тренинг деловых навыков приходится на этап минимизации. Тренинг специфических рабочих навыков соответствует этапу принятия различий. Этап адаптации предполагает знакомство со спецификой страны и культуры. Этап интеграции соответствует тренингу и поддержке экспатриантов. Такое опережающее обучение призвано защитить менеджера от разрушающих последствий культурного шока и подготовить его к более конструктивному поведению в чужой культуре .

Опыт университетов США показывает, что в течение последних 15 лет слушателями востребованы краткосрочные образовательные программы, посвященные специфике конкретных культур (Япония, Вьетнам, Китай, Индонезия и т. д.). Активная форма обучения и смешанный состав участников (американцы и японцы, американцы и вьетнамцы и др.) создают уникальную среду обучения .

Российские школы бизнеса также постепенно включают в профессиональную подготовку и переподготовку менеджеров теоретические курсы по многонациональному менеджменту. Логическим продолжением развития программ бизнес-образования является разработка практических краткосрочных программ, тренингов и учебных пособий по формированию многонациональных навыков менеджера. Однако данное направление обучения персонала в нашей стране находится в процессе своего становления и развития .

Особенности подсистемы мотивации и стимулирования 3 .

персонала в многонациональной организации целесообразно рассматривать с двух позиций, представленных в первом параграфе исследования: индивидуальной и групповой ориентации .

Экспатрианты, приезжая в Россию, замечают, что внедряемый ими четко работающий механизм мотивации и стимулирования персонала «дает сбой» на российском рынке. Исследователи объясняют этот факт различными причинами - и субъективными («загадочной российской душой»), и более объективными - нежеланием иностранцев принять и понять менталитет россиян. Но без выстраивания эффективной системы мотивации ни одна международная компания, придя на российский рынок, не сможет удержать ценных сотрудников, тем более в условиях ежегодно растущего кадрового голода. Задача службы управления персоналом – выявить реальное различие мотивационных ценностей, которые лежат в основе любой системы стимулирования работников .

Отметим, что многонациональная организация должна реализовывать одинаковые ценности в любой стране мира, где присутствует. Однако эти ценности должны быть преподнесены в тех формах, которые наиболее приемлемы в конкретной стране .

За 20 лет развития рыночной экономики в нашем государстве россияне получили достаточный опыт работы на иностранных предприятиях .

Российские работники осознали различия в системах ценностей. В настоящее время, очевидно, что россиянам неприемлем азиатский подход, в частности, японский принцип «в первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью — своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому». Кроме того, россияне далеки от подчинения индивидуалистическим принципам американской деловой культуры. Именно поэтому в настоящий момент для многонациональных организаций нашей страны наиболее подходящей будет модель, включающая элементы российских и зарубежных систем мотивации и стимулирования с учетом особенностей российской организационной культуры .

При этом одной из отличительных особенностей российской деловой культуры является чувство коллективизма, предпочтение групповой мотивации индивидуальной .

Подтверждением этого положения является опыт одной из российских многонациональных организаций «Restaurants International Russia & CIS, Москва» (сеть международных ресторанов KFC). По свидетельству директора по персоналу данной организации3 именно фактор предпочтения коллективной мотивации учитывался при разработке и внедрении системы премирования работников ресторанов. В рамках программы все сотрудники ресторанов KFC получают премию в том случае, если ресторан выполняет целевые показатели по товарообороту и гостевой оценке. Философия данной программы заключатся в том, что усилия всех работников направлены на достижение единой цели, в результате снижается конкуренция между работниками, возникает чувство взаимоподдержки и взаимовыручки. Кроме того, коллектив контролирует деятельность каждого работника. Таким образом, увеличивается индивидуальная ответственность, т.к. работа одного сотрудника влияет на результат деятельности всего коллектива .

Российские ученые отмечают, что основными чертами российского менталитета в области мотивации является наличие стойких тенденций автократизма, коллективизма и общинности, а также недоверие к правилам .

В результате, российская деловая культура мотивации обладает следующими характерными особенностями:

- ориентация на «справедливость» преобладает перед ориентацией на финансовый результат, обязательный для мотивации персонала зарубежных организаций;

http://www.nastol.ru/Go/Person?id=1876

- механизмы коллективной мотивации и политика уравниловки до сих пор преобладают над индивидуализмом,

- большую роль при разработке систем мотивации и стимулирования играют уровень иерархии должности и социальный статус работника .

Особый аспект – это мотивация молодежи в многонациональной организации. Сегодняшнее молодое поколение – это дети постсоветского периода. Молодое поколение более интегрировано со сверстниками за пределами России посредством социальных сетей, более толерантно к этническому разнообразию, поскольку они выросли в стране, где этническая трудовая миграция уже была, и они учились в многонациональных классах, поэтому (49,9% не проявляют антипатий ни к одному этносу) .

Однако и молодому поколению в России характерно чувство патриотизма и отмечается рост чувства национальной идентичности. Это говорит о том, что, несмотря на сближение вкусов и взглядов, национальная культура и национальный менталитет в будущем по-прежнему будут иметь большое значение. Следовательно, работодатель может эффективно использовать мотивационные рычаги. Лучшим мотиватором станет та многонациональная организация, которая сможет учесть национальные и культурные особенности страны пребывания и работников – представителей различных культур в системе материальных и моральных стимулов, аккуратно привнеся то, что называют лучшей практикой, в действующую модель стимулирования .

Что касается общих международных тенденций, отметим, что согласно модели, предложенной Хофстеде, индивидуалистические культуры ценят возможности карьерного роста. Коллективистские культуры с групповой ориентацией высоко оценивают возможность принадлежности к влиятельной группе .

Культуры с высокой степенью избегания неопределенности ориентированы на безопасность и надежность в работе. Культуры с низкой степенью избегания неопределенности ценят разнообразие в работе. В культурах с большой дистанцией власти важна возможность работать с руководителем, лояльным к подчиненным и дающим точные инструкции .

Культуры с малой дистанцией власти ценят возможность работать с руководителем, поддерживающим консультативные отношения с подчиненными .

Интересную культурно специфичную трактовку известной модели иерархии потребностей А. Маслоу предложил У. Невис, исследовавший Народную Республику Китай, пережившую за относительно короткий срок ряд революций и социальных потрясений. Исследования проводились, когда страна преодолевала последствия маоистского тоталитаризма и культурной революции, а также в период постмаоистских рыночных реформ .

Невис описал 4 уровня потребностной иерархии:

4-й уровень — потребности в самоактуализации, в служении обществу;

3-й уровень — потребности в безопасности и надежности;

2-й уровень — физиологические потребности;

1-й уровень — потребности в принадлежности к социуму (183) .

Эта модель учитывает необычайно высокий уровень коллективизма, при котором физиологические потребности подчиняются социальным .

Подсистема социального развития многонациональной 4 .

организации

4.1. Функция управления социальными конфликтами и стрессами .

Англоязычные индивидуалистические культуры воспринимают определенную степень конфликтности как необходимое условие для креативности и проявления инициативы. Напряжение внутри многонациональной организации рассматривается как нормальное и считается признаком ее «здоровья». Хорошо управляемые споры и дискуссии приводят к «энергетической подзарядке» участников и рождению новых идей (159) .

К. Эйзенхарт и другие подчеркивают, что в смешанных топменеджерских командах многонациональных организаций конфликт очень ценен (157). Р. Мид приводит пример американской компании Motorolla, где острая конфронтация топ-менеджеров на заседаниях Совета директоров компании является традицией, позволяющей менеджерам после стычек оставаться друзьями .

Культуры с ценностью «деяния», в противовес культурам с ценностью «бытия», более ориентированы на конфликт как фактор, способствующий созданию нового, тогда как культуры второго типа избегают конфликта как фактора, разрушающего групповую гармонию. В коллективистских культурах избегается прямая конфронтация, тогда как в индивидуалистических культурах высказывание своего мнения — характеристика честного человека. Хофстеде приводит пример Японии, где прямая конфронтация между людьми рассматривается как грубая и нежелательная. Слово «нет» звучит крайне редко, так как означает конфронтацию. В то же время слово «да» вовсе не означает согласия, а прежде всего, говорит собеседнику: «Да, я Вас слышу» (166) .

В культурах с большой дистанцией власти конфликт между работниками различного уровня иерархии нормален и ожидаем. В культурах с малой дистанцией власти гармония между работниками разных иерархических уровней ценится, и коллеги стремятся к объединению (166) .

Различия в культурах работников оказывают влияние на выбор стратегии и тактики разрешения конфликтов. В англоязычных культурах стремление к конфронтации ценится, а стратегии ухода от конфликта и приспособления воспринимаются как пораженческие. Японцы стремятся разрешать конфликты через кооперацию, компромиссы и консенсус. Их торговые контракты стремятся избегать резких формулировок (169) .

Китайцы также стремятся к консенсусу при разногласиях. И. Чью и С. Лим считают, что конфуцианские ценности коллективизма и конформизма обусловливают меньшую агрессивность и конфронтационность китайцев по сравнению с западными работниками (152) .

Культурный фактор влияет на выбор руководителем способа действия в конфликтной ситуации. В культурах, где не принято открыто конфликтовать, руководитель может приостановить общение сторон и привлечь уважаемую третью сторону (175) .

В многонациональных организациях с большой дистанцией власти, руководитель предпочитает не вмешиваться в конфликт между подчиненными, поскольку, включаясь в него, руководитель «теряет лицо» .

Выслушивание сторон и вынесение своего решения руководителем или третьим лицом обязательны для коллективистских культур, где конфликт воспринимается как опасный для групповой целостности, например в ЮгоВосточной Азии .

Функция формирования корпоративной культуры 4.2 .

многонациональной организации. Организация дает человеку возможность идентификации через усвоение организационных норм, так же как национальная культура формирует национальную идентичность. Корпоративная культура создает уникальность каждой многонациональной организации со своей системой ценностей, верований, установок и норм поведения, изучается новым членом организационного сообщества и способна изменяться .

Корпоративная культура отличается от национальной прежде всего тем, что усвоение ценностей и норм последней происходит в раннем детстве, путем бессознательного интроецирования, тогда как организационные ценности воспринимает и усваивает, как правило, сознательно взрослый человек .

Э. Шейн считает влияние корпоративной культуры на сотрудников организации столь же сильным, сколь и влияние национальной культуры на жизнь людей. Лорен сомневается, что корпоративная культура может воздействовать на таком глубинном уровне, указывая на непобедимость национальной культуры в конфликте с организационной. Хофстеде полагает, что организация как социальная система имеет другую природу, чем нация, и сам работник во многом определяет степень собственной погруженности в корпоративную культуру .

Исследователи, проанализировав работы, посвященные корпоративной и национальной культурам, пришли к заключению, что в культурно-однородных странах корпоративные культуры практически не отличаются .

А. Фуджита описал «слияние» (fusion), посредством которого японские компании, приобретая иностранные компании, создают гибридные, проблемноразрешающие культуры. Процесс слияния может быть медленным и требует участия и вовлечения обеих сторон. Новая культура не воспроизводит климат японской компании и не является типичной для местной национальной культуры .

По наблюдениям Фуджиты, слияние культур эффективно использовалось в автомобильных компаниях, бизнесе высоких технологий, в меньшей степени — в пищевой и фармацевтической промышленности и наименее успешно — в исследовательских организациях .

Особенности функциональных подсистем управления персоналом многонациональной организации показаны в таблице 1.2.7 .

Таблица 1.2 .

7 - Функциональные подсистемы СУП, в которых проявляются особенности управления персоналом многонациональной организации и направления их развития

–  –  –

Технология управления персоналом В глобальном масштабе отмечается постоянный рост совокупных знаний и профессиональных навыков работников. Так, количество квалифицированных работников в таких странах, как Индия и Китай, постоянно растет. Данная тенденция происходит на фоне усиливающихся миграционных потоков — мобильность рабочей силы становится в среднем более высокой. В дополнение к перечисленным тенденциям, сегодня наблюдается сокращение предложения труда в развитых индустриальных странах, особенно предложения квалифицированного труда. Одной из прямых реакций работодателей во всем мире на этот факт стало широкое использование новых технологий УП, форм регулирования социальнотрудовых отношений и занятости, что в свою очередь дает многонациональным организациям возможность более быстро приспосабливаться к изменениям рыночной конъюнктуры.

Ряд других изменений в управлении персоналом, на наш взгляд, частично обусловлен глобализацией: например, возрастающая доля сектора услуг или возрастающая доля женщин в составе рабочей силы, но так или иначе они оказывают значительное влияние на современную практику и технологии УП:

- расширяющийся сектор услуг, замещающий производственный сектор в развитых и быстро развивающихся экономиках;

- постоянное повышения квалификации работников;

- сильный приток в состав персонала женщин, которые в некоторых странах, занимают более половины вновь возникающих рабочих мест;

- увеличение числа работников, которые работают не «в организации», а «на организацию», т.е. смещение ценностных ориентаций наемного работника .

В законодательном аспекте современная система управления персоналом функционирует в более регулируемом правовом поле. Особенно сильно это касается законодательства в области охраны окружающей среды, дискриминации, сексуальных и прочих домогательств, состава правления организации. С практической точки зрения, служба управления персоналом организации традиционно была одной из наиболее зависимых от государственного регулирования. Ее представителям приходится выступать в суде в качестве ответчика за нарушения организацией трудового законодательства, поэтому новые технологии УП в юридической области также очень важны для поддержания конкурентоспособности организации .

Кроме того, многонациональные организации стремятся избегать долгосрочного использования технологий УП, полученных в условиях локального рынка, тенденции глобализации заставляют модифицировать и адаптировать имеющиеся технологии к условиям работы с персоналом разных культур. Таким образом, многофакторная институциональная среда, в которой функционируют многонациональные организации, обуславливает разработку и использование новых инновационных технологий управления персоналом .

Организационный аспект УП включает в себя организационную структуру УП и функциональное разделение труда по УП в многонациональной организации .

Влияние культур на выбор организационной структуры подробно изучил американский исследователь Д. Линкольн (177). Сравнительные исследования японских и американских менеджеров показали, что и те и другие предпочитают работать в менее иерархичных, более «горизонтальных» фирмах, получая от работы в таких организациях больше удовольствия .

Японские фирмы в целом более иерархичны, но разница в количестве уровней иерархии между японскими и американскими фирмами незначительна. Существенные различия наблюдаются в отношениях между сотрудниками разных иерархических уровней .

Матричная структура, выбираемая многими проект-ориентированными организациями, требующая сильной кооперации и постоянного информационного обмена между сотрудниками, успешно развивается в культурах с малой дистанцией власти и низкой степенью избегания неопределенности, например в Скандинавии. В культурах с высокой степенью избегания неопределенности люди, включенные в матричную структуру, чувствуют себя дискомфортно в условиях двойного подчинения .

В культурах с большой дистанцией власти сотрудники предпочитают прямой контроль сверху .

Принятие группового решения в коллективистских культурах, как правило, требует значительно больше времени, чем в культурах индивидуалистских. Время уходит на принятие консенсуса, согласование интересов всех участников. Затем такое решение, принятое всеми, почти невозможно изменить (178) .

Ресурсное обеспечение УП многонациональной организации включает в себя финансовое, информационное, кадровое и техническое обеспечение .

Внешние и внутренние факторы, влияющие на УП в многонациональной организации К внешним факторам относится совокупность элементов (рынков, рыночных институтов, процессов, отношений и т.д.), непосредственно влияющих на становление и развитие процесса УП в многонациональной организации (144) .

Первым важнейшим элементом являются рынки: ресурсные (средств производства, информации, рабочей силы, финансовых ресурсов) и сбытовые .

Особенностью рынка рабочей силы многонациональной организации является его многонациональный характер. Вторым элементом являются рыночные институты и агенты (другие компании и предприятия, с которыми взаимодействует многонациональная организация). Третий элемент – это системы общественных отношений: правовых, социокультурных и политических, культурных, выраженных соответственно в законодательстве, национальной культуре, традициях и нормах морали, расстановке политических сил.

Четвертый элемент включает в себя различные социально-экономические и культурные процессы и явления:

экономическую конъюнктуру, преступность, экологию, научно-технический прогресс, структуру народного хозяйства .

К внутренним факторам, влияющим на управление персоналом в многонациональной организации можно отнести политику руководства, систему управления организацией, систему ценностей, используемые управленческие и бизнес-технологии, национальный состав персонала, национальные и культурные различия, финансовое состояние, стадию жизненного цикла, на которой находится многонациональная организация .

Наименее исследованными и наиболее актуальными с позиции управления персоналом многонациональной организации являются культурные факторы:

национальный состав организации, национальные и культурные различия персонала и система ценностей, принятая в организации .

1.3. Анализ факторов, влияющих на процесс управления персоналом в многонациональной организации Проведенное исследование подтвердило признанный в теории менеджмента факт о значимости культурных факторов в определении стратегии управления персоналом, характера взаимодействия между работниками и формировании корпоративной культуры МНО .

Именно поэтому анализ факторов, влияющих на процесс управления персоналом, будет построен не на традиционном делении факторов на внешние и внутренние, а на построении последовательной цепочки факторов от общих к более частным. К общим факторам относятся: политическая и экономическая ситуация, различия в методах ведения хозяйственной деятельности, в сбытовой политике, хозяйственном праве и законодательстве, национализм и религиозность – это факторы, непосредственно определяющие культурные различия персонала многонациональной организации. Затем будут непосредственно рассмотрены национальные и культурные различия, как фактор, анализ и понимание которого, поможет руководству и специалистам службы УП многонациональной организации осуществить правильный выбор технологий управления персоналом .

1 фактор. Политическая ситуация в стране Внутренний рынок любого государства находится под влиянием политической системы и ее стабильности, а также общей политической обстановки страны. Политическая и социальная напряженность может разрушить основные хозяйственные процессы в стране, такие как изготовление продукции, ее реализация, оказание различного вида услуг. Политические забастовки и движения, направленные на свержение правительства и существующего режима, приводят к появлению неопределенности в положении экспорта и импорта товаров и услуг, положения иностранных работников и мигрантов. Т.е. политическая ситуация оказывает глубокое воздействие на экономическую ситуацию в стране. Кроме непосредственного воздействия на персонал конкретной многонациональной организации, результатом проблем политической ситуации становится безработица, неплатежеспособность граждан и другие негативные последствия, несущие за собой дальнейшие проблемы в деятельности организации .

Политическую ситуацию нужно анализировать, и в соответствии с текущими тенденциями производить изменения в деятельности самой организации, предупреждающие вышеуказанные последствия .

Руководству многонациональной организаций, в которой работает персонал разных стран и культур, важно изучить и общие и конкретные аспекты влияния политической ситуации на деятельность организации и на сферу управления персоналом, такие как:

- Влияние международных факторов на политическую ситуацию в стране;

- Политические особенности и предпочтения властных учреждений и структур (правительства, политических партий, национальных союзов и ассоциаций, органов, определяющих миграционную политику);

- Текущую обстановку в области межрегиональных и этнических конфликтов, воздействующих на стабильность политической ситуации в государстве и стабильность работы персонала в многонациональной организации .

2 фактор. Экономическая ситуация в стране Следствием политической ситуации становится экономическая ситуация в государстве .

Основными аспектами экономической ситуации, интересующими руководство многонациональной организации и воздействующими на ее хозяйственную деятельность, являются: общий уровень экономического развития государства, уровень инфляции, величина заработной платы, ставка процента кредитования в банках, общий уровень и конкретные ставки налогов .

Финансовыми аналитиками многонациональных организаций изучаются также и аспекты международной экономической ситуации. Данные аспекты могут иметь не только экономические причины, однако влияют именно на экономическую сферу деятельности организации и систему управления персоналом. К ним относятся: численность населения, в целом, и трудоспособного населения в частности, квалификационно-профессиональная структура и уровень работников, уровень развития производства товаров и услуг, применяемые технологии .

Определенные аспекты экономической ситуации, традиционно оцениваемые как негативные, для управления персоналом многонациональной организации могут стать положительными и даже влекущими за собой дальнейшее активное развитие определенной функциональной подсистемы УП (например, приток мигрантов в страну пребывания организации непосредственно повлияет на подсистему найма и учета, а также на подсистему развития персонала) .

3 фактор. Различия в методах ведения хозяйственной деятельности разных стран Данный фактор характеризуется двойственным характером воздействия. С одной стороны, именно культурные факторы влекут за собой отдельные особенности ведения хозяйственной деятельности предприятий и организаций. С другой стороны, методы ведения хозяйственной деятельности сами накладывают отпечаток и формируют организационную культуру каждой конкретной организации .

Для того, чтобы лучше понять, какое влияние оказывают различия в методах ведения дел на управление персоналом и организационную культуру многонациональной организации, рассмотрим эти различия на примере американских и российских менеджеров – представителей различных культур .

Представляет научно-практический интерес положение о том, что российские и американские руководители рассматривают процесс управления организацией с разных позиций. Российские руководители рассматривают управление организацией с позиции руководителя производства, американские руководители - с позиций стратегического управления, с направленностью на исследование рынков, разработку дальнейшей стратегии развития компании, долгосрочное целевое планирование .

Кроме того, американский менеджер внедряет свое видение рынка и зарубежные технологии управления персоналом в российскую практику без существенных изменений и учета специфики ведения хозяйственной деятельности в нашей стране. Это приводит к негативным последствиям в деятельности многонациональной организации .

Присутствует также разница во временных рамках планирования хозяйственной деятельности. Американские руководители настроены на долгосрочное (5-10 лет) сотрудничество, взаимопроникновение технологий и культур, завоевание реальных позиций на нашем рынке. Российские руководители часто преследуют краткосрочную выгоду, поскольку до сих пор не уверены в осуществлении хозяйственной деятельности на территории нашего государства .

Кроме данных различий существует и множество других, которые нужно тщательно исследовать во избежание негативных последствий взаимодействия персонала различных культур и стран .

4 фактор. Различия в политике сбыта готовой продукции разных стран Весьма показателен опыт американских компаний, вышедших на международные рынки, не проанализировав заблаговременно сбытовые различия и последовавшие за этим негативные последствия. В частности, компания производитель продуктов питания в США вышла на аналогичный рынок продуктов питания в Японии. Компания предлагала японскому потребителю готовые смеси для приготовления выпечки в домашних условиях. Продукция долгое время не пользовалась спросом, в результате запоздалых исследований было выявлено, что в японских домах нет плит с духовыми печами .

Для того, чтобы избежать проблем такого характера многонациональная организация должна изучить не только рынок управленческих технологий, но и особенности рынка сбыта, будущих потребителей товаров и услуг, необходимые параметры качества предлагаемых товаров, особенности упаковки и маркировки .

5 фактор. Трудовое право и законодательство страны Многонациональные организации сталкиваются не только с проблемами, вызванными различиями в ведении хозяйственной деятельности, но и с множеством законов, регулирующих работу иностранного персонала в конкретном государстве, особой миграционной политикой. Во многих странах существуют серьезные различия в данных законах. Особенно отличаются законы, относящиеся к взаимоотношениям между нанимателями и наемными работниками .

Различия законодательства относятся к условиям работы персонала, формам и системам оплаты труда, предоставлению социального пакета и других стимулирующих систем. В ряде государств законодательная система, регулирующая трудовые отношения между работодателем и работником, настолько бюрократизирована, что взаимоотношения компании с иностранной рабочей силой могут быть серьезно затруднены, либо практически невозможны. В связи с этим, трудовое законодательство - это сфера, которой руководство многонациональной организации должно уделять особенное внимание .

6 фактор. Национализм и религиозность .

Вопросы национализма и религиозности часто находятся в неразрывной связи друг с другом, а также с политической ситуацией в конкретном государстве .

Перед тем, как нанимать, использовать в своей деятельности и развивать персонал другой культуры или из другой страны, служба управления персоналом многонациональной организации должна провести исследование националистической среды в государстве, наличия религии, поощряющей национализм и тенденции развития данного процесса в будущем. Кроме того, важно определить последствия влияния национализма на деятельность многонациональной организации .

7 фактор. Важнейшим культурным фактором, определяющим главную цель, стратегию управления персоналом и влияющим на весь процесс УП в многонациональной организации являются национальные и культурные различия. Среди них выделяют языковые различия и непосредственно культурные различия персонала разных стран и национальностей .

7.1. Языковые различия Язык - главная составляющая культуры, а также важнейшее средство взаимодействия. При наличии в многонациональной организации из персонала разных стран, как правило, на первый план выходит проблема взаимодействия работников. Опыт показывает, что в работе многонациональной организации часто используются переводчики. Однако переводчики могут хорошо знать язык, но не знать специальной терминологии, относящейся к сфере деятельности организации .

Поэтому чрезвычайно важным является обучение иностранного работника гостевой группы языку работников базовой группы .

7. 2. Культурные различия Фактор влияния культурных различий на УП многонациональной организации необходимо рассмотреть наиболее тщательно и системно, поскольку каждая культура формировалась и развивалась индивидуально и включает сложный комплекс взаимосвязанных ценностей. В свою очередь, ценности порождают убеждения, ожидания и обычаи. В каждой культуре формируется своя система ценностей, которая в дальнейшем проявляется в стиле жизни и трудовой деятельности работников .

Работники с разными системами ценностей трудятся и взаимодействуют в рамках одной многонациональной организации. Однако сами работники часто не знают, либо не отдают себе отчет в том, каковы ценности в большинстве культур .

Эти ценности необходимо изучать и учитывать в процессе управления персоналом многонациональной организации. Достаточно легко с практической точки зрения изучать обычаи. Сложнее дело обстоит с убеждениями, ожиданиями и системой ценностей в целом, поскольку такое исследование требует научной базы и методического подхода .

Поэтому в процессе работы с персоналом – представителями различных культур служба УП многонациональной организации должна тщательно исследовать системы ценностей, входящих в культуры, как базовой группы персонала, так и гостевой, аналоговой и адаптированной. Затем необходимо сравнивать системы ценностей различных культур, выявлять их сходства и различия. Важно также исследовать влияние этих систем ценностей на трудовую деятельность и взаимодействие работников в процессе выполнения функций .

Возникает вопрос, каким образом можно осуществить изучение и сравнение различных культур. Исследователи Клукхон и Стродтбек доказали, что люди в течение жизни сталкиваются с одними и теми же проблемами. Именно в процессе решения этих проблем они развивают свою систему ценностей, чтобы подойти к решению проблем наилучшим способом. Т.к. системы ценностей проявляются в решении одинаковых проблем, следовательно, и сами ценности можно сравнить .

Согласно данной теории, представители всех культур имеют базовый набор ориентаций. На основе этих базовых ориентаций, представленных в таблице 1.3.1 (188), можно провести сравнение персонала различных культурных групп .

–  –  –

2. Отношение к природе. В американской культуре человек стоит отдельно от природы и главенствует над ней. Главенство над природой проявляется и во взаимоотношениях между людьми, в желании активно управлять и манипулировать человеческой психологией. Восточная культура и система ценностей, наоборот, отрицательно относится к изменению и усовершенствованию окружающего мира и доказывает, что человек слабее природы и не может существенно на нее повлиять, например человек не может избежать катастроф, или ускорить научно-технологический прогресс .

3. Отношение к другим людям. Выше, нами было выявлено, что американцы являются индивидуалистами, им свойственна ориентация на личные достижения. В Японии, наоборот, приветствуется коллективная, групповая ориентация, общие результаты деятельности .

4. Способы человеческой деятельности. Самоопределение и проявление личности работника в коллективе достигается в американских компаниях через ориентацию на действия и достижения. Личностные действия и достижения должны быть явными, понятными и измеримыми. Вследствие такой ценностной ориентации материальное богатство стало превалировать над морально-нравственными ценностями, и, более того, приобрело статус критерия измерения жизненного успеха .

5. Отношение ко времени. Американские работники – это персонал, настроенный на будущие достижения, которые прогнозируются и контролируются более тщательно, чем настоящие. Однако приветствуется краткосрочное планирование. Восточная культура отличается уважительным отношением к родителям, прошлому и к старшему поколению .

6. Восприятие пространства. В Америке, как в индивидуалистической культуре, ценится личное пространство и охраняется частная собственность .

Активно поддерживают такую позицию в Европейских странах, в частности в Германии, где принято работать только при закрытых дверях. В восточных странах организуется единое пространство для коллективной группой деятельности .

Позже список ценностных ориентаций был дополнен Г. Лэйном и Дж .

Дистефано Добавлены следующие ориентации: ориентация на (174) .

деятельность и ориентация в пространстве. Ценности различаются в различных культурных пространствах, и могут быть описаны с помощью "культурного профиля" той или иной страны .

К сожалению рамки данного исследования не позволяют представить полномасштабное сравнение особенностей и характеристик национальных культур по всем базовым ориентациям достаточно подробно, однако результаты анализа предоставили полноценную основу сравнения различных культур в соответствии с выделенными ориентациями. При сравнении культурных ценностей возникает вопрос разработки шкалы для осуществления сравнения .

Американские ученые Оллпорт, Верной и Линдзи (188) одними из первых предложили метод сопоставления ценностей с классификацией человеческой деятельности и базовых идей на теоретические, экономические, эстетические, социальные, политические и религиозные (таблица 1.3.2). Данная классификация позволила выявить взаимосвязь ценностных ориентаций и поведения .

Таблица 1.3 .

2 - Сопоставление ценностей с классификацией человеческой деятельности и базовых идей по методу Олпорта, Верной и Линдзи Тип человека Приоритетные ценности и вид поведения Теоретический Ценит открытие истины. Критичен, рационален, стремится упорядочить и систематизировать свои знания .

Экономический Ценит то, что полезно. Занят практическими делами, особенно бизнесом, оценивая все утилитарно, прагматичен .

Эстетический Ценит красоту и гармонию, качество и симметрию. Находит удовлетворение в артистическом экспериментировании .

Социальный Ценит альтруизм и филантропию. Добр, участлив, неэгоистичен, любит людей .

Политический: Ценит власть и влияние. Стремится к лидерству, наслаждается конкуренцией и борьбой .

Религиозный Ценит единение с "космосом", мистически относясь ко всему .

Дальнейшие исследования, в области сравнительного менеджмента обнаружили наличие существенных расхождений в системах ценностей представителей различных национальных культур и обусловленность их поведения данными ценностными ориентациями. Сравнение ценностных приоритетов представителей различных национальных культур приведено в таблице 1.3.3 (158) .

Большую роль в системе общественных ценностей и национальной деловой культуре играет религия. В частности, американскую деловую культуру исторически связывают с протестантской этикой, культуру Японии - с буддизмом, России - с православием .

–  –  –

На основе анализа различных культур ученые-практики сформировали тип культуры организации, объединяющий преимущества японской национальной деловой культуры - на уровне организации "X" и американской бизнес-культуры, воплощенной в организации "У" (У. Оучи (95)). Проектирование данной организации нового типа Оучи осуществлял по ряду параметров, из которых мы выбрали те, которые имеют непосредственное отношение к управлению персоналом: характер найма персонала, оценка работы исполнителя, планирование деловой карьеры и характер продвижения, ответственность работников (таблица 1.3.4) (18) .

Таблица 1.3 .

4 - Характеристика типа деловой культуры организации, объединяющего преимущества японской и американской национальной бизнескультуры Параметры деловой Характеристика параметров культуры В японских В американских компаниях В компании нового компаниях типа Характер найма Пожизненный Кратковременный Долговременный персонала Оценка работы Качественные Количественные измерители Качественные исполнителя измерители измерители Планирование Широкоспециа- Узкоспециализированная, Умеренноделовой карьеры лизированная, быстрое специализирои характер медленное ванная, продвижения Медленное Ответственность Групповая Индивидуальная Индивидуальная работников Указанный тип деловой культуры был использован японскими предприятиями "Тойота" и "Ниссан" на территории Соединенных Штатов Америки. При этом были сохранены отдельные характеристики японской деловой культуры, с внедрением индивидуального уровня ответственности работников американской культуры .

Учеными и практиками предлагается для исследования около 30 характеризующих культуру параметров. Наиболее известное исследование, касающееся выявления различий в национальной культуре и влияния ценностных ориентаций, отображающих эту национальную специфику, на организационное поведение, было осуществлено голландским ученым Гиртом Хофстедом .

Целью исследования ставилось - доказать культурную обусловленность организационного поведения представителей различных стран и наций .

Ценностные ориентации представителей различных наций исследовались Г .

Хофстедом в следующих проблемных областях (165, 167): социальное неравенство и взаимоотношения с властью, преимущественный тип поведения (групповой/ индивидуальный), отношение членов общества к неопределенным, незнакомым ситуациям, превалирование мужского или женского типов поведения, различие представлений о развитии семьи и общества в категориях "запад - восток" .

Г.

Хофстеде разработал пять критериев, характеризующих деловую культуру:

Дистанция власти .

1 .

Избегание неопределенности .

2 .

Индивидуализм/коллективизм .

3 .

Мужественность/женственность .

4 .

Долгосрочность/ краткосрочность ориентации .

5 .

Вначале был осуществлен анализ 4-х критериев в ряде стран (23), результаты анализа показаны в Приложении 1 к данному исследованию .

Предложенные критерии подразумевают крайние и промежуточные значения .

1 Критерий. Дистанция власти характеризует степень неравенства работников разного социального статуса. Данный критерий показывает, как различия в положении и статусе воспринимаются работниками (низкая степень обозначает равенство, высокая – неравенство) .

В культурах с высоким уровнем дистанции власти сотрудники редко выражают свое несогласие с решениями руководства, принимают директивный стиль руководства, структура организации, как правило, многоуровневая с тенденцией к централизации (Китай, Гонконг, Франция, Италия, Индия). В культурах с низким уровнем дистанции власти сотрудники предпочитают демократический стиль руководства, при необходимости выражают несогласие с мнением руководства, организационная структура чаще плоская, децентрализованная (США, Германия, Голландия, Великобритания) (127) .

Хофстеде описал значения показателей по всем пяти критериям применительно к обществу. Нами была осуществлена адаптация данной модели применительно к многонациональной организации. Результаты по показателю «дистанция власти» приведены в таблице 1.3.5 (165) .

Таблица 1.3 .

5 - Значения показателей по критерию «дистанция власти» для многонациональной организации Низкий показатель дистанции власти Высокий показатель дистанции власти Неравенство должно быть минимизировано Неравенство - это норма, каждый работник имеет свое место .

Все люди взаимозависимы В основном работники – зависимы .

Независимость - удел немногих .

Иерархия должностей – это условное Иерархия определяет неравенство .

неравенство, принятое по необходимости в организации Руководители оценивают подчиненных как Руководители оценивают подчиненных как не равных равных себе .

Подчиненные оценивают руководителей как Для подчиненных руководители – это равных особенные сотрудники Руководители – демократичны и доступны для Руководители – недоступны для подчиненных .

подчиненных Все работники организации обладают равными Руководители имеют особые права и правами привилегии Власть в организации базируется на законности В организации приветствуется личная власть, хотя ее законность - относительна .

Руководители организации не акцентируют Руководство показывает наличие своей власти .

внимание на власти .

Взаимоотношения руководителей и Взаимоотношения руководителей и подчиненных рациональные и гармоничные подчиненных конфликтные Отмечают также (89) зависимость значений критерия дистанция власти от уровня образования и технологического развития, степени урбанизации и социальной миграции, "толщины" слоя среднего класса .

2. Второй критерий измерения национальных культур - избегание или неприятие неопределенности - относится к степени допустимости, восприятия людьми неопределенной трудно предсказуемой ситуации и реагирования на нее (167) .

Для снижения ситуации неопределенности в организации стремятся создавать условия, обеспечивающие им большую стабильность, посредством применения формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения. В культурах с высоким уровнем избегания неопределенности руководители организаций, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность (Франция, Япония, Китай:). В культурах с низким уровнем избегания неопределенности, руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать на себя ответственность (США, Германия, Гонконг) (127) .

Отношение к ситуации неопределенности проявляется в многонациональной организации в структурированности и формализованности отношений между работниками различных культур (89) и отражается в разработке правил, политики, процедур и норм, в придании большей стабильности деловой карьере работников (71). Описание значений по критерию "избежание неопределенности" в его вариациях показано в таблице 1.3.6 (165) .

Таблица 1.3 .

6 Значения показателей по критерию «избежание неопределенности»

Низкий показатель избежания Высокий показатель избежания неопределенности неопределенности Неопределенность – воспринимается Неопределенность воспринимается как угроза, с работниками как нормальная ситуация. которой нужно бороться .

Работникам присущи легкость и небольшое Работники испытывают стресс и беспокойство .

воздействие стрессов .

Свободное течение времени Время ценится как деньги .

Тяжелый труд не приветствуется. Существует необходимость осуществления тяжелого труда .

Агрессивное поведение не приветствуется. Агрессивное поведение не возбраняется .

Приветствуется сдерживание эмоций. Предпочтительно откровенное проявление эмоций .

Конфликт и конкуренция могут осуществляться Поскольку конфликт и конкуренция могут на принципах справедливости и использоваться сопровождаться агрессией, их следует избегать .

конструктивно .

Большая терпимость к разнообразию мнений. Большая потребность в консенсусе .

Меньшие проявления национализма. Всеобъемлющий национализм .

Позитивное отношение к молодым. Подозрительное отношение к молодым .

Большая готовность к риску в трудовой Неготовность к риску в трудовой деятельности деятельности .

Продолжение Таблицы 1.3.6 Опора на уже существующий опыт. Поиск новых идей, истин и ценностей .

Небольшое количество прописанных в Четкое регулирование трудовой деятельности организации документов и правил. утвержденными документально правилами .

Готовность изменить существующие правила и Проще поменять работника, чем изменить документы. правила и документы .

Опора на здравый смысл. Опора на мнения экспертов и специальные знания .

Руководство осуществляет свою трудовую Работники - некомпетентны по сравнению с деятельность во благо работников организации. руководством организации .

3. Культуры также различаются тем, кому отводится доминирующая роль в деловой активности - работнику или коллективу. Индивидуализм/ коллективизм это ключевой критерий для выявления культурных различий. Замечено, что общества различаются по тому, с какой степенью представители данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не члены какой-либо группы .

Индивидуализм в представлении Хофстеде - случай, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, своей семье. Сотрудники организации не желают вмешательства в личную жизнь, дистанцируются друг от друга, считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы .

Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность. Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, ждут защиты от предприятия, они достаточно лояльны своей организации. Индивидуализм, как ориентация работника, свойственен США, Голландии, Франции, Канаде, Великобритании и т.д., а коллективизм - Китаю, Японии, Индонезии, Колумбии и др. Греция демонстрирует коллективистскую культуру - сообщества, основанного на взаимной симпатии и понимании, готового удовлетворять потребности граждан .

Содержание показателей данного критерия по Хофстеду раскрывается в таблице 1.3.7 (165) .

Интересным является тот факт, что романские страны (Франция и Бельгия), имея высокие показатели властной дистанции, обнаруживают сильное стремление к независимости - индивидуализму. Хофстед называет их "зависимые индивидуалисты", в то время как в Австрии наблюдается обратное: независимость от авторитетов, но сильное влияние организаций, сообщества, проецирующих "семейную структуру" на социальные отношения. Хофстед называет Австрию "независимым коллективистом" (89) .

Таблица – 1.3.7 Значения показателей по критерию индивидуализм/коллективизм" Высокий показатель коллективизма Высокий показатель индивидуализма Организация должна защищать работников в Работник должен сам заботиться о себе и своей обмен на лояльность семье .

Преобладает "мы"- сознание. Преобладает "я"-сознание .

Организация - основа для развития работника Работник должен развиваться самостоятельно

–  –  –

Акцент на принадлежности организации; Акцент на индивидуальных инициативе и идеал - это быть ее членом. достижении; идеалом является лидерство .

Влияние организации распространяется на Каждый работник имеет право на частную личную жизнь работника. жизнь и личное мнение .

Порядок, обязанности, оценка и безопасность Порядок, обязанности, оценка и безопасность обеспечиваются организацией. обеспечиваются самим работником .

–  –  –

4. Четвертый измеритель культуры также определяется в дуальных категориях мужественность/женственность и связан с преобладанием в обществе образцов поведения, больше присущих представителям мужского, либо женского пола. Параметр «мужественность-женственность» - указывает на доминирование в обществе маскулинных (напористость, настойчивость, добывание денег) или фемининных (забота о ближних, поддержание теплых отношений, жизненные удобства) ценностей. Данный измеритель имеет важное значение для определения методов стимулирования персонала, для разрешения конфликтов в многонациональной организации. В «мужской» деловой культуре мужчина должен зарабатывать деньги, а женщина - воспитывать детей, в жизни важен успех, деньги, хорошие материальные условия (96). Это свойственно, прежде всего, Японии, Германии, мусульманским странам. В «женской» культуре мужчина может, как зарабатывать деньги, так и заниматься домашним хозяйством, важен не успех, а качество жизни, хорошие отношения, солидарность (Голландия, Швеция) .

Содержание показателей данного критерия по Хофстеду раскрывается в таблице 1.3.8 (165) .

Таблица 1.3 .

8 - Значения показателей по критерию "мужественность/женственность»

Высокий уровень женственности Высокий уровень мужественности Мужчина не обязательно должен быть Мужчине следует быть жестким, а женщине жестким, он может быть заботливым. заботливой .

Границы между ролями, выполняемыми Границы между мужскими и женскими обоими полами, четко не определены. ролями в обществе четко определены .

В организации должно быть равенство полов. Мужчина должен доминировать в руководстве организации .

Следует работать для того, чтобы жить Жизнь для работы .

В организации большее значение имеют В организации наибольшее значение имеют люди и морально-психологический климат в деньги и другие материальные ценности .

коллективе .

Взаимозависимость является идеалом. Независимость является идеалом .

Распространено смешение половых различий Распространено проявление мужественности

- "мачизм" (от "мачо") .

5. В дальнейшем Хофстеде предложил пятый измеритель деловой национальной культуры – «долгосрочность / краткосрочность ориентации» .

Считается (89), что на это Хофстеда подтолкнули идеи Конфуция ("хорошее правление заключается в экономии ресурсов") и различия в ориентациях полярных культур Запада и Востока .

Долгосрочная ориентация в разрезе УП многонациональной организации выстраивается в стратегии достижения целей и настойчивости. Краткосрочная же ориентация проявляется через выполнение социальных обязательств перед персоналом. Долгосрочной ориентации придерживаются: Китай, Гонконг, Япония и т.д., а краткосрочной - Россия, Индонезия, Франция, США (91,69,59,7,12) .

Различия в содержании данного понятия раскрываются в табл.1.3.9 (89) .

Подчеркивая неоднозначность и спорность полученных оценок, А. Наумов (89) связывает данный показатель с понятием патернализма - потребностью наиболее слабых представителей общества в защите и опеке со стороны более сильных представителей данного или другого общества, указывая в то же время на их содержательную нетождественность .

Таблица 1.3 .

9 - Вариации показателя "долгосрочность/краткосрочность ориентации" Краткосрочная ориентация Долгосрочная ориентация Поддержание существующих Адаптация существующих традиций к современным традиций условиям Соблюдение принятых Соблюдение определенных обязательств по обязательств, обязательное их статусному признаку выполнение Конкуренция в подборе более Экономия ресурсов .

квалифицированного персонала с дополнительными затратами Небольшие затраты на развитие Высокий уровень затрат на развитие персонала в персонала организации Ожидание быстрого результата Терпеливость в ожидании результата Достижение результата любой Достижение результата наиболее эффективными ценой способами Отметим, что долгосрочная ориентация может означать передачу функций социальной защиты от организации к государству, а краткосрочная – наоборот:

стимулирование организаций к возложению на себя функций социальной защиты работников .

Как отмечено нами ранее, данные полученные Г. Хофстеде (Приложение 1) были сведены в таблицу, получившую широкую международную известность в управленческих кругах. Информация по деловой культуре России была получена только из литературных источников. В дальнейшем российскими исследователями были организованы опросы, а также проведены исследования и определены более точные значения показателей по каждому критерию, предложенному Хофстеде (26,60,117) .

В частности, российский ученый А.И. Наумов в своей работе «Влияние национальной культуры на управление бизнесом» исследовал российскую деловую культуру по критериям Хофстеде, изобразил соотношение "российских" показателей и показателей других национальных культур на графике (89). Такие графики были названы кросс-культурным профилем страны .

Используя данные этих исследований, мы построили профили Западной Европы, Юго-Восточной Азии, США и России по основным критериям деловой культуры, позволяющие осуществить сравнение деловой культуры в баллах (рис .

1.3.1) .

По мнению автора данного исследования, используя балльную оценку критериев деловой культуры в контексте конкретной многонациональной организации, целесообразно осуществить построение профиля многонациональной организации. Данный вывод будет использован нами во второй главе исследования при разработке методических рекомендаций по анализу управления персоналом многонациональной организации .

С позиции изучения многонациональных различий интересна также однопараметрическая модель Эдварда Холла. Холл разделяет два типа противоположных деловых культур: низкоконтекстуальные (low context и высококонтекстуальные cultures) (high context cultures) (164) .

Низкоконтекстуальные культуры подходят к оценке работника не по статичным характеристикам таким как пол, возраст и происхождение, а по реальным действиям. Статус достигается собственными усилиями и трудолюбием. К странам с низкоконтекстуальной культурой относятся США, Канада, Голландия. Для высококонтекстуальных культур особое значение имеет принадлежность к определенному социуму, происхождение пол, возраст. Таким культурам не свойственна прямолинейность и открытость среди мало знакомых людей .

Странами с высококонтекстуальной культурой являются Индия, Южная и ЮгоЗападная Европа, Латинская Америка, Англия, Германия, а также страны СНГ .

Голландский ученый Ф. Тропенаарс изучал национальные деловые культуры по степени готовности следовать законам или их нарушать. Деловые культуры были классифицированы на национальные деловые культуры на культуры универсальных и конкретных истин (universal and particular cultures) (195) .

Рис. 1.3.1. - Сравнительное положение критериев деловой культуры Западной Европы, Юго-Восточной Азии, США и России Представители культуры универсальных истин характеризуются высокой законопослушностью. К ним относятся такие страны, как Канада, США, Англия .

Представители культуры конкретных истин не всегда соблюдают законы и стараются найти причины, чтобы оправдать нарушение закона. К этой группе стран относятся Азия, Южная Европа, Латинская Америка, Россия .

8 фактор. Полиэтничность российского бизнеса С 1991 года в России произошло смешение культур Востока и Запада, социализма и капитализма, разных стран и народов. Результатом опыта этих лет для многих россиян стало понимание тогo, что западная и российская культурная среда смешиваются сложно и неравномерно, многое зависит от конкретных руководителей, велика роль лидера. В частности, Мясоедов С.П .

отмечает, что евразийское расположение и протяженность территории обусловили возникновение и существование в российской деловой культуре двойственной (дуалистической) системы ценностей. Это, в свою очередь, отразилось на национальной модели управления и стереотипах поведения менеджеров (88) .

Данный фактор повлек за собой следующий вывод – деловая культура, организационное поведение, принципы управления персоналом, характер взаимоотношений могут существенно отличаться внутри одного национального образования. И чем менее эта среда склонна к компромиссу, тем более трудным становится существование и осуществление трудовой деятельности в этой культурной среде. Яркий пример - «пирамиды» арабского языка. Наверху каждой пирамиды - образованные, готовые к взаимодействию работники, которые говорят на почти едином, унифицированном литературном языке. Но чем дальше от вершины, чем шире следующий социально-культурный слой, тем сильнее непонимание, тем больше отличается язык, тем сильнее неготовность людей слушать и понимать собеседника. Например, крестьянин в Марокко совершенно не поймет крестьянина из Сирии; хотя оба говорят на арабском языке. А вот госчиновники этих двух стран легко найдут общий язык, даже если акцент будет чуть непохожим на привычный .

Полиэтничность российского общества обусловливает целесообразность учета национальных аспектов в бизнесе. Поэтому руководителям многонациональных организаций целесообразно развиваться в вопросах менеджмента и коммуникаций, а самим организациям необходимо обучать персонал в этом направлении. Изучение многонациональной темы помогает менеджерам лучше узнать себя, идентифицировать свой культурный профиль, развить многонациональную компетенцию, а значит, избежать рисков, нежелательных последствий для бизнеса, карьеры и личной трудовой деятельности, стать более успешными .

Общий вывод:

Научные исследования общих и отличительных особенностей национальных деловых культур Г. Хофстеда, А.И. Наумова, Э. Холла, Ф .

Тропенаарса получили широкое развитие в различных практических работах по изучению межличностного взаимодействия, процесса принятия решений, трудовых отношений и системы стимулирования работников - представителей различных культур. т.о. нами доказана ведущая роль национальной деловой культуры и культурных факторов в развитии управления персоналом многонациональной организации. Обобщенный автором состав культурных факторов представлен в таблице 1.3.10 .

Таблица 1.3 .

10 - Факторы, влияющие на управление персоналом в многонациональной организации Наименование Состав фактора фактора Общие факторы, влияющие на культурные различия УП разных стран

1. Политическая - политическая система и ее стабильность;

ситуация в стране - политическая обстановка в стране;

- политическая и социальная напряженность .

2. Экономическая - общий уровень экономического развития государства, ситуация в стране - уровень инфляции,

- величина заработной платы,

- ставка процента кредитования в банках,

- общий уровень и конкретные ставки налогов .

Продолжение Таблицы 1.3.10

3. Различия в Данный фактор имеет двойственный характер. С одной стороны, именно методах ведения культурные факторы влекут за собой отдельные особенности ведения хозяйственной хозяйственной деятельности предприятий и организаций. С другой стороны, деятельности методы ведения хозяйственной деятельности сами накладывают отпечаток и разных стран формируют организационную культуру каждой конкретной организации .

Разные страны рассматривают процесс управления организацией с разных позиций: российские руководители - с позиции руководителя производства, американские руководители - с позиций стратегического управления, с направленностью на исследование рынков, разработку дальнейшей стратегии развития компании, долгосрочное целевое планирование. Также отличается и процесс УП .

4. Различия в Многонациональная организация должна изучить не только рынок политике сбыта управленческих технологий, но и особенности рынка сбыта, будущих готовой продукции потребителей товаров и услуг, необходимые параметры качества разных стран предлагаемых товаров, особенности упаковки и маркировки .

5. Трудовое право и Многонациональные организации сталкиваются со множеством законов, законодательство регулирующих работу иностранного персонала в конкретном государстве, страны особой миграционной политикой. Во многих странах существуют серьезные различия в данных законах. Особенно отличаются законы, относящиеся к взаимоотношениям между нанимателями и наемными работниками .

6. Национализм и - Перед тем, как нанимать, использовать в своей деятельности и развивать религиозность персонал из другой страны, служба управления персоналом многонациональной организации должна провести исследование националистической среды в государстве, наличия религии, поощряющей национализм и тенденции развития данного процесса в будущем .

- Кроме того, важно определить последствия влияния национализма на деятельность многонациональной организации .

Культурные факторы, влияющие на управление персоналом

7. Национальные и культурные различия

7.1. Языковые При наличии в многонациональной организации персонала из разных стран, как различия правило, на первый план выходит проблема взаимодействия работников .

Чрезвычайно важным является обучение иностранного работника гостевой группы языку работников базовой группы .

7.2. Культурные - Формирование системы ценностей в каждой национальной культуре, различия которая в дальнейшем проявляется в стиле жизни и трудовой деятельности работников .

- Исследование службой УП многонациональной организации системы ценностей базовой, гостевой, аналоговой и адаптированной групп персонала, сравнение системы ценностей различных культур, выявление сходств и различий .

- Исследование влияния систем ценностей на трудовую деятельность и взаимодействие работников в процессе выполнения функций .

С 1991 года в России произошло смешение культур Востока и Запада, 8 .

Полиэтничность социализма и капитализма, разных стран и народов. Результатом опыта этих лет российского для многих россиян стало понимание тогo, что западная и российская бизнеса культурная среда смешиваются сложно и неравномерно, многое зависит от конкретных руководителей, велика роль лидера .

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1

В ходе проведенного исследования автором сделан вывод, что процессы 1 .

глобализации оказывают существенное влияние на организации в России и во всем мире. Это воздействие проявляется в различных сферах деятельности организаций, в частности в социально-трудовой сфере и в управлении персоналом. Конвергенция и дивергенция зарубежных технологий в области управления персоналом в России определяется появлением и тенденциями развития международных компаний на российском рынке .

2. Многонациональная организация также является порождением и следствием глобализации современной экономики, однако в отличие от международной компании может не участвовать в прямых иностранных инвестициях и осуществлять производство и реализацию товаров или услуг в одной стране .

3. В ходе исследования сформулированы признаки персонала многонациональной организации: наличие работников разных национальностей и их взаимодействие; наличие различий в менталитете и культуре работников; особенности взаимодействия сотрудников разных национальностей; особенности восприятия информации сотрудниками разной национальности .

4. В многонациональной организации работают и взаимодействуют сотрудники и/или группы сотрудников - представители различных культур: базовой, гостевой, аналоговой и адаптированной. Именно от сочетаний данных групп сотрудников, от их количественного и качественного состава зависят структура персонала и особенности управления персоналом многонациональной организации .

5. Чем сильнее проявляется политическое и экономическое стремление общества к глобализации, тем значительнее и общекультурное сопротивление этой тенденции, тем выше, культурные барьеры, настойчивее желание этого же общества оградить себя как культурную общность, мощнее тяга к культурной самоидентификации и обособленности .

6. Культура нации и страны, а также культурная среда организации оказывает существенное воздействие на кадровую политику организации, и весь процесс управления персоналом, начиная с распределения функций, организации системы взаимоотношений работников, и, заканчивая функциональными подсистемами системы управления персоналом. В свою очередь, в многонациональной организации сосуществуют различные национальные культуры, а работники - представители различных культур обладают рядом специфических особенностей, которые необходимо учитывать при их взаимодействии, а также в процессе управления их деятельностью в организации .

7. Важной характеристикой управления персоналом в многонациональных организациях является взаимодействие управленческих технологий, поскольку достаточно часто представителями различных культур являются руководители высшего и среднего звена управления, которые транслируют зарубежный опыт управления персоналом в деятельность российских организаций. Интересными в данном случае представляются следующие аспекты: степень копирования внедряемых систем в организации; адаптация зарубежных систем управления персоналом к локальным условиям, поддержание объективного существования национальных различий в управлении персоналом организаций .

8. Процессы глобализации в методологии управления персоналом проявляются:

в конвергенции – в тенденции возникновения схожих методов и практик управления персоналом у ряда организаций; в необходимости адаптации и модификации «западных» управленческих практик при внедрении их в других странах; в дивергенции практик управления персоналом – в воспроизводстве сотрудниками многонациональных организаций различных типов трудового поведения и психологических реакций, находясь под воздействием одних и тех же управленческих процедур .

9. Под воздействием политических тенденций и процессов глобализации внешняя и внутренняя среда многонациональной организации подвержены изменениям. Следовательно, меняется сама и организация, цели и задачи УП, под воздействием стратегии развития организации подвергаются изменению стратегия УП, функциональные подсистемы, применяемые технологии, методы и ресурсное обеспечение УП. Таким образом, постоянно модифицируются концепция и методология УП с тем, чтобы более эффективно способствовать удовлетворению потребностей современной организации. Кроме того, автором выделены характерные особенности подсистемы УП в многонациональной организации .

10. Исследование методологических аспектов УП завершается анализом факторов, влияющих на управление персоналом в многонациональной организации .

Среди них: политика руководства, система управления организацией, система ценностей, используемые управленческие и бизнес-технологии, национальный состав персонала, специфические культурные факторы, финансовое состояние, стадия жизненного цикла, на которой находится многонациональная организация .

11. Наименее исследованными и наиболее актуальными с позиции управления персоналом многонациональной организации являются национальные и культурные факторы, национальный состав организации и система ценностей, принятая в организации .

12. Проведенное исследование доказало признанный в теории менеджмента факт о том, что культурные факторы являются значимыми и, более того, определяющими стратегию управления персоналом, характер взаимодействия между работниками и стиль принятия решений. Помимо культурных существуют также общие факторы, анализ и понимание которых поможет руководству и специалистам службы УП многонациональной организации осуществить правильный выбор технологий управления персоналом в компании. Анализ влияния факторов на процесс УП целесообразно начать с рассмотрения общих факторов, таких как политическая и экономическая ситуация, различия в методах ведения хозяйственной деятельности, в сбытовой политике, хозяйственном праве и законодательстве, национализма и религиозности – факторов, непосредственно определяющих культурные различия персонала многонациональной организации .

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ

ПЕРСОНАЛОМ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1. Разработка методики анализа состояния управления персоналом в многонациональной организации В многонациональной организации неминуемо осуществляется интеграция и смешение ключевых методов, технологий и организационных практик управления персоналом разных стран. Особенно часто это происходит в том случае, когда представители разных стран и культур присутствуют в руководстве организации и в службе управления персоналом. Кроме того, в Российской Федерации традиционно изучаются, оцениваются и внедряются зарубежные технологии с дальнейшей их адаптацией к российским условиям. Это происходит в силу того, что в период рыночных реформ многие организации столкнулись с отсутствием этих технологий на постсоветских предприятиях, возникла необходимость либо разработки собственных, либо внедрения и адаптация зарубежных методов и практик управления персоналом .

Значимость этого процесса трудно переоценить, однако специалисты-практики в области управления персоналом демонстрируют факты, говорящие о том, что разработка, внедрение и адаптация методов и технологий УП в российскую практику далеко не всегда проходит гладко и успешно .

Наличие в многонациональных организациях иностранных работников стран ближнего и дальнего зарубежья усугубляет данную ситуацию, дает дополнительные барьеры, как в процессе внедрения и интеграции зарубежных методов и технологий, так и при разработке собственных технологий управления персоналом. При этом барьеры носят как организационный, так и национальный характер (161,171,192,199) .

Кроме того, иностранные работники, приходя в российскую организацию, также несут за собой конкретную организационную практику управления персоналом тех стран, которые они представляют. Несмотря на то, что они не знают сущность и тонкости конкретных технологий управления персоналом, они привыкли к осуществлению определенных функций УП в определенном режиме и порядке .

Поэтому проводимый нами анализ управления персоналом в многонациональных организациях будет преследовать две основные цели:

Дать характеристику функций управления персоналом в конкретных 1 .

российских многонациональных организациях, проанализировать соответствие технологий УП работников гостевой и базовой культуры .

Осуществить анализ взаимодействия работников-представителей 2 .

различных стран и культур в процессе выполнения функций, выявить существующие проблемы в этой области .

За основу анализа целесообразно принять институциональную теорию Д .

Норта, Р. Скотта, Р. Коуза, Дж. Бьюкенена, О.Уильямсона. Позднее она была исследована и получила дальнейшее развитие в научных трудах Когата, Зандера и Сзуланского (190,199) .

Согласно данной теории, под организационной практикой управления персоналом мы понимаем использование в рамках стратегии развития многонациональной организации специальных знаний, которые позволяют выполнять определенные функции УП в динамике под воздействием факторов внешней и внутренней среды, с учетом истории развития организации, с учетом потребностей и интересов ее сотрудников .

Согласно институциональной теории организационная практика имеет и социальное значение, поскольку организационная практика «глубоко интегрирована, и отражает широко распространенное понимание социальной реальности, а также поддерживается общественным мнением, точками зрения важнейших членов референтных групп; знанием, транслируемым через и приобретающим легитимность посредством образовательной системы, социального престижа и правовой системы»

(179) .

Организационные практики УП выделяют знания, методы и технологии управления персоналом, принятые и утвержденные в многонациональной организации. Функции системы управления персоналом также являются организационными практиками многонациональной организации. Однако в многонациональной организации должны быть учтены все возможные различия работников стран базовой и гостевой культуры, осуществлена дифференциация восприятия данными работниками практик управления персоналом организации базовой культуры .

Согласно институциональной теории П. Толберт и JI. Закер (Tolbert and Zucker

1996) предложили следующие стадии развития организационных практик УП (148,193,194):

преинституционалъную, которая характеризуется малым количеством адаптированных организационных практик УП и ограниченным знанием о самой практике;

полуинституционалъную, в которой практика довольно широко распространена и получает определенную степень нормативности, но в тоже время имеет еще достаточно небольшую историю. Как подчеркивают Абрахамсон и Фэйрчайлд, организационная практика на этой стадии еще не является перманентной и стабильной и иногда воспринимается скорее как «модная», нежели необходимая. В результате диффузия практики на этой стадии и как результат ее имплементация на уровне персонала гостевой группы может быть сильно подвержена влиянию базовой культуры. Относительно многонациональной организации, можно утверждать, что на данной стадии практика УП принята сотрудниками базовой культуры и не конца принята сотрудниками гостевой культуры;

завершенную институциональную, когда организационная практика УП рассматривается всеми работниками многонациональной организации, работниками (базовой и гостевой культуры) как эффективное и объективно необходимое средство управления персоналом, и средство достижения общих целей и стратегии развития организации .

–  –  –

индустриальных стран, находятся в полуинституциональной стадии развития в развивающихся странах. Это дает возможность многонациональным организациям развитых стран, интегрировать организационные практики УП в свои иностранные филиалы .

В частности, российские специалисты в области управления персоналом выделили организационные практики УП, более и менее развитые в организациях нашей страны. Организационные практики в области планирования численности работников, оценки, подбора и найма персонала названы институционализированными в российском контексте, т.е. находящимися на завершенной институциональной стадии. Однако, и здесь необходимо уточнить, что речь идет далеко не о всех предприятиях и организациях России, кроме того, стадия институционализации варьируется в зависимости от регионального местонахождения конкретной организации .

Организационные практики развития и управления талантами (от англ. "talent management"), маркетинг персонала или коучинг находятся на полуинституциональной или даже преинституциональной стадии развитии в России, о чем свидетельствует и временное отсутствие аналогичных названий этих организационных практик в русском языке .

Если организационная практика находится на завершенной институциональной стадии развития, она оценивается организациями как легитимная, т.е. признаваемая законом, соответствующая закону. Организации внедряют такую организационную практику, не только исходя из ее эффективности для деятельности организации, но и исходя из необходимости ее применения (179,200) .

Внедрение в многонациональной организации определенных организационных практик и принятие их персоналом осуществляется в результате определенных процессов .

Во-первых, это ситуации, когда такие практики насаждаются влиятельными структурами – государством, например, в виде законодательных актов и инициатив .

Во-вторых, это ситуации неопределенности, когда многонациональные организации перенимают опыт аналогичных компаний в целях избегания негативных последствий, например, столкновения организационных практик стран гостевых и базовых культур. Такая ситуация близка к распространенной настоящее время технологии бенчмаркинга .

В третьих, это ситуация, когда многонациональная организация внедряет организационные практики, принятые в большинстве организаций ее местонахождения, в результате многонациональные организации получают легитимность в среде осуществления своей хозяйственной деятельности и, таким образом, получают возможность дальнейшего эффективного функционирования и развития (155) .

В том случае, если организационные практики управления персоналом в многонациональной организации находятся на завершенной институциональной стадии, и практики УП принимаются всеми работниками (базовой и гостевой культуры) как эффективное и объективно необходимое средство управления персоналом и средство достижения общих целей и стратегии развития организации, развитие организационных практик УП может быть описано двумя характеристиками — имплементацией и интернализацией (таблица 2.1.2) .

Таблица 2.1 .

2 Характеристики развития организационных практик управления персоналом в многонациональной организации на завершенной институциональной стадии Характеристики Описание характеристик развития Имплементация Проявление работниками объективного и целесообразного поведения, направленного на реализацию методов и технологий конкретной практики управления персоналом, а также выполнение всех необходимых действий и мероприятий, обусловленных внедряемой практикой .

Состояние многонациональной организации, либо ее Интернализация отдельного подразделения, когда работники рассматривают внедряемую организационную практику управления персоналом как ценную и необходимую для успеха подразделения. Позитивное восприятие ценности практики работниками организации, отражаемое в интернализации, важно для дальнейшей устойчивости и стабильности внедрения практики в деятельность многонациональной организации .

Таким образом, имплементация и интернализация отражают глубину или степень принятия организационной практики работниками базовой и гостевой культур практик управления персоналом .

В изучении институциональной теории интересным является положение о том, что многонациональные организации, функционирующие в одной среде, имеющие близкое местоположение и схожие по сфере своей деятельности, используют аналогичные организационные практики управления персоналом и поэтому постепенно становятся схожими, или «изоморфичными» с высокой степенью взаимной конкуренции .

Внедрение аналогичных практик УП многонациональными организациями объясняется схожестью среды их функционирования, использованием одних и тех же рынков рабочей силы и образовательных услуг и мотивами легитимности (155). В то же время различия организационных практик УП будут четко прослеживаться в разных странах, поскольку они имеют разные специфичные политические, экономические, юридические и культурные системы (189). Об этой тенденции свидетельствуют также исследования зарубежных ученых. В частности, Гудерхэм, Нордхауг и Рингдэл отмечают, что «межнациональные различия институциональных структур напрямую влияют на создание таких систем менеджмента, которые существенно отличаются в разных странах, несмотря на тот факт, что теории менеджмента имеют тенденцию распространяться сквозь национальные границы»

(162) .

Однако завершенная институциональная стадия внедрения организационных практик УП и принятие их всеми работниками (базовой и гостевой культуры) – скорее редкость, чем типичная ситуация для многонациональных организаций России. Тормозит данный процесс реакция работников, всегда сопротивляющихся внедряемым новшествам и изменениям, что усугубляется также наличием межнациональных различий .

Реакция работников на внедрение той или иной организационной практики УП состоит из двух компонентов: поведенческого и ценностного. Эти компоненты могут быть представлены в различных комбинациях и вариантах в зависимости от особенностей работников гостевой и базовой культур, их межнациональных различий .

Специалисты-практики предложили осуществить на макро-уровне анализ характеристик национальной среды, которые, по их мнению, и определяют различия в организационном поведении работников. Ряд глобальных теоретических исследований (например, описанные нами выше работы Хофстеде) предложили обратить внимание на определяющие, с их точки зрения, особенности культурной среды. Однако, на наш взгляд, для анализа состояния управления персоналом, рассмотрение лишь культурных особенностей и различий, было бы слишком узким исследованием. Оно не позволило бы подойти к анализу комплексно и системно, именно поэтому применение институциональной теории в данном случае представляется вполне обоснованным .

Институциональная теория в данном случае позволяет объединить анализ состояния управления персоналом с учетом особенностей персонала и специфики деятельности самой организации. Кроме того, анализ специфики деятельности организации позволяет оценить влияние управления персоналом на достижение целей и эффективность деятельности организации. А изучение особенностей персонала базовой и гостевой культуры дает возможность проанализировать и внешние факторы, влияющие на управление персоналом многонациональной организации .

Ведущие исследователи проблем практической реализации институциональной теории выявили, что институциональные особенности персонала стран базовой и гостевой культуры должны включать в себя: культурные нормы, социальные характеристики общества, существующие нормы и правила поведения, принятые в обществе и трудовой сфере, особенности трудового законодательства и т.д. Институциональные особенности в практике деятельности конкретных многонациональных организаций становятся проблемо-определяющими и проблемообразующими, поэтому их необходимо изучать и анализировать применительно к конкретной ситуации и конкретных социально-экономических условиях .

Т.о. анализ управления персоналом в многонациональной организации приобретает третью важную цель: определение стадии развития организационных практик управления персоналом в конкретной многонациональной организации с учетом результатов четырехуровневого анализа особенностей персонала базовой и гостевой культур, специфики деятельности организации и конкретных организационных методов и технологий УП. Это, в свою очередь, дает возможность осуществить комплексную, системную оценку степени принятия организационных практик УП страны базовой культуры работниками группы гостевой культуры, оценить уровень развития отдельных функций управления персоналом, сформулировать конкретные проблемы и выделить направления дальнейшего совершенствования и развития управления персоналом в многонациональной организации .

С учетом трех поставленных целей и применения институциональной теории, нами предлагается методика анализа управления персоналом в многонациональной организации (рис. 2.1.1) .

Общая характеристика организации включает в себя историческую справку об образовании многонациональной организации, ее организационно-правовую форму, название, характеристику основных периодов деятельности (возможно организация проходила в своем развитии определенные характерные этапы спада или развития и т.д.) .

Описание сферы деятельности и особенностей конкретной многонациональной организации подразумевает подробное описание специфики ее деятельности, используемые рынки сбыта, рынки рабочей силы, занимаемая ниша на рынке продукции или услуг. Необходимо дать характеристику продукции или услугам организации, объяснить возникновение существующего многонационального аспекта ее деятельности .

Характеристика организационной структуры и службы управления персоналом должна стать логическим продолжением предыдущего этапа, показать основные подразделения организации, осуществляющие основную и вспомогательную деятельность, число уровней иерархии, дать характеристику

–  –  –

Анализ структуры персонала по различным признакам (должностные группы, половозрастная структура, динамика движения персонала, по количеству иностранцев) .

Четырехуровневый анализ особенностей персонала базовой, гостевой, аналоговой и адаптированной культур Характеристика функций управления персоналом. Анализ соответствия организационных практик УП гостевой, базовой, аналоговой и адаптированной культур (по результатам анкетирования персонала) Анализ взаимодействия работников в процессе выполнения должностных обязанностей (по результатам анкетирования персонала) Формулировка выводов и определение направлений развития УП в многонациональной организации Рис. 2.1.1. Методика анализа состояния управления персоналом в многонациональной организации структуре управления организацией, и место в ней подразделения по управлению персоналом .

Анализ структуры персонала необходимо осуществить по должностным группам, половозрастной структуре, динамике движения персонала, показателям по труду, по количеству иностранных работников стран дальнего и ближнего зарубежья .

Анализ структуры персонала должен стать основой для формулировки первоначальных выводов о многонациональных особенностях данной организации:

наличии персонала базовой, гостевой и аналоговой культур, их межнациональных различий, выводы по показателям текучести кадров, о наличии специфических проблем в управлении персоналом многонациональной организации .

Четырехуровневый анализ включает в себя:

особенности персонала базовой культуры;

особенности персонала гостевой культуры, особенности персонала аналоговой культуры;

особенности персонала адаптированной культуры .

Мы предлагаем осуществлять четырехуровневый анализ на основе специальных разработок таких ученых, как Оучи, Ченг, Тейлор, Хамильтон и Кашлак, и использовать следующие формы анализа: культурный, поведенческий и анализ результатов (таблица 2.1.3) (151,163,186) .

Таблица 2.1 .

3 Формы анализа особенностей персонала базовой, гостевой, аналоговой и адаптированной культур многонациональных организаций Формы анализа Направленность форм анализа

–  –  –

Продолжение Таблицы 2.1.3

2. Культурный анализ Анализ и оценка принятия и разделения работниками гостевой культуры ценностей и установок группы базовой культуры в процессе их трудовой деятельности в многонациональной организации .

Возможно приглашать для проведения анализа сторонних экспертов – специалистов в области культуры, поведение представителей которой анализируется .

3. Анализ по результатам Производится посредством оценки финансовых и других деятельности показателей эффективности деятельности отдельных работников и подразделений определенной группы культуры по окончании конкретного временного периода, либо по итогам реализации конкретных проектов. Необходима также оценка вклада работников в результаты деятельности организации в целом .

Наиболее полного и системного анализа можно добиться при использовании совокупности рассмотренных форм. Поведенческий и культурный анализ должны производиться экспертным методом.

Экспертами могут выступать следующие сотрудники:

руководитель подразделения, в котором работает сотрудник;

руководитель смежного подразделения;

коллеги, взаимодействующие с данным сотрудником в процессе выполнения функций .

Критерии поведенческого анализа, исходя из выделенной в таблице 2.1.3 направленности, могут быть следующие:

лояльность к ценностям базовой культуры организации;

лояльность к технологиям, используемым представителями других культур;

готовность к взаимодействию с представителями других культур .

Критериями культурного анализа могут стать:

принятие работниками гостевой культуры организационных ценностей и установок группы базовой культуры в процессе их трудовой деятельности в многонациональной организации;

общий культурный уровень работника;

уровень профессиональной культуры работника .

Эксперты оценивают значения критериев в баллах от 1 до 10, где 10 баллов – наивысший показатель, 1 – самый низкий. Затем рассчитывается средний балл по группам поведенческого и культурного анализа, который сравнивается со значениями шкалы, приведенной ниже .

1. Характеристика функций управления персоналом От 1 до 3 баллов включительно– низкий уровень;

От 4 до 7 баллов включительно - средний уровень .

От 8 до 10 баллов - высокий уровень .

В качестве выводов необходимо отметить, что низкий и средний уровень показателей поведенческого и культурного анализа влияют на качество трудовой деятельности работников - экспатов. Поэтому руководство многонациональной организации должно либо развивать данных работников по этим направлениям, либо быть готовым заменить их на новых работников с более высокими показателями по данным формам анализа. Параллельно необходимо повышать качество отбора персонала, делая акцент на вышеуказанные аспекты. При проведении следующей формы – анализа по результатам деятельности особое внимание должно быть оказано именно сотрудникам с низкими показателями поведенческого и культурного анализа .

Руководители подразделений должны осуществлять систематический анализ деятельности работников базовой, гостевой, аналоговой и адаптированной культур по результатам их трудовой деятельности. Оценка должна производиться по окончании определенных временных периодов, либо по итогам реализации конкретных проектов .

По итогам проведенного анализа формулируются выводы об особенностях работников и особенностях трудовой деятельности персонала базовой, гостевой, аналоговой и адаптированной культур .

По мнению Капелли, Шерера, Моудэй, Саттона, О'Рейли, такой четырехуровневый анализ в ходе изучения состояния управления персоналом в многонациональной организации становится все более оправданным, методологически, методически и практически необходимым, т.к. дает возможность учесть особенности персонала базовой и гостевой культур применительно к специфике деятельности конкретной многонациональной организации, а в дальнейшем на этой основе – выделить особенности внедрения и развития в организации конкретных организационных практик УП (150,180,185) .

Характеристику функций управления персоналом, анализ соответствия организационных практик УП гостевой, базовой, аналоговой и адаптированной культур мы предлагаем осуществлять с помощью специально разработанной анкеты, вопросы которой представлены в таблице 2.1.4. Основой содержательной части анкеты стали представленные в параграфе 1.3 функциональные подсистемы УП, рассмотренные с учетом характерных особенностей многонациональной организации .

Таблица 2.1 .

4 Анкета оценки функций управления персоналом и соответствия организационных практик УП гостевой, базовой, аналоговой и адаптированной культур Перечень вопросов и положений оценки Варианты ответов

1. Отметьте, насколько Вы согласны Полностью Затрудняюсь Полностью не с приведенными ниже согласен ответить согласен утверждениями, касательно 3 2 1 функций управления персоналом в Вашей организации:

1.1. В организации функционируют четко 3 2 1 определенные процедуры привлечения, подбора и найма персонала

1.2. В организации разработана и 3 2 1 функционирует система адаптации персонала, включающая физиологическую, психологическую и профессиональную адаптацию вновь пришедших работников

1.3. В организации разработаны 3 2 1 стандарты, определяющие процедуры обучения и развития персонала

1.4. Обучение и развитие персонала 3 2 1 строго регламентировано внутренними нормативными документами процедуры подбора и найма персонала

1.5. Потребность в обучении персонала 3 2 1 определяется на основе проведенной деловой оценки работников, а также запросов их непосредственных руководителей Продолжение Таблицы 2.1.4

1.6. Работники имеют возможность применить 3 2 1 полученные в ходе обучения знания и навыки в своей практической деятельности в организации

1.7.Новых работников подробно знакомят с 3 2 1 применяемыми технологиями осуществления бизнеса, организационными практиками управления персоналом

1.8. Новые зарубежные технологии при 3 2 1 внедрении их в деятельность организации проходят обязательную адаптацию с учетом особенностей организации, особенностей ее персонала, межнациональных различий страны разработки и страны внедрения технологии В организации разработана и 1.9. 3 2 1 функционирует четко определенные система мотивации и стимулирования персонала, отражающая нужды и потребности работников различных культур

1.10. Методы и способы и размер 3 2 1 материального стимулирования персонала зависят от уровня квалификации работников и четко привязаны к результатам их деятельности .

1.11. Система оплаты труда доступна и 3 2 1 понятна работникам – представителям различных культур .

1.12. В организации существует система 3 2 1 нематериального стимулирования работников, учитывающая национальные особенности и социальные потребности работниковпредставителей различных культур .

1.13. Конфликтные ситуации, в т.ч. 3 2 1 возникающие вследствие существующих межнациональных различий персонала, разрешаются конструктивно, своевременно с учетом мнений разных сторон конфликта .

1.14. Руководство организации постоянно 3 2 1 занимается формированием и развитием корпоративной культуры организации, организационные ценности и нормы поведения учитывают национальные и культурные различия работников .

–  –  –

во-вторых производится оценка соответствия организационных практик УП по следующей шкале баллов:

6-9 баллов - организационные практики управления персоналом стран базовой, гостевой, аналоговой и адаптированной культур сильно отличаются. Требуется либо адаптация и обучение работников, либо адаптация применяемых технологий .

10-13 баллов – организационные практики управления персоналом стран базовой, гостевой, аналоговой и адаптированной культур отличаются, поэтому требуется частичная адаптация некоторых технологий управления персоналом для отдельных работников многонациональной организации .

14-18 баллов - организационные практики управления персоналом стран базовой, гостевой, аналоговой и адаптированной культур схожи, поэтому дополнительной адаптации не требуется .

Анализ взаимодействия работников в процессе выполнения должностных обязанностей мы также предлагаем осуществлять с помощью применения метода анкетирования работников (таблица 2.1.5) .

Таблица 2.1 .

5 Анкета для проведения анализа взаимодействия работников в процессе выполнения должностных обязанностей Оцените эффективность взаимодействия Полностью Нечто Не согласен работников в процессе выполнения согласен среднее должностных обязанностей, отметив согласие или несогласие с приведенными 3 2 1 ниже утверждениями:

2.1. Обмен необходимой информацией между 3 2 1 сотрудниками осуществляется через электронные коммуникационные системы (например, интранет)

2.2. Информация, необходимая нескольким 3 2 1 работникам хранится в специальном банке данных организации. Сотрудники имеют необходимые доступы к банку данных .

2.3. При необходимости, возникающие 3 2 1 вопросы и проблемы обсуждаются при личных контактах работников, которые проходят в рамках периодических совещаний и переговоров Продолжение Таблицы 2.1.5 Остро проявившиеся проблемы 2.4. 3 2 1 взаимодействия работников выносятся на обсуждение в рамках специальных рабочих групп, по ним вырабатывается соглашение, берущееся за основу при возникновении аналогичных проблемных ситуаций

2.5. Обмен финансовой информацией четко 3 2 1 регламентирован, производится через электронные коммуникационные системы Периодически проводятся 2.6. 3 2 1 коммуникационные тренинги, в которых участвую представители различных культурных групп, взаимодействие которых необходимо при выполнении должностных обязанностей Примечание: опишите проблемы взаимодействия с работниками, беспокоящие Вас в данный момент:________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

Взаимодействие работников в процессе выполнения должностных обязанностей оценивается по следующей шкале:

6-9 баллов - взаимодействие работников в процессе выполнения должностных обязанностей находится на низком уровне, взаимодействию свойственно непонимание и высокий уровень конфликтности. Должностные обязанности могут выполняться некачественно, необходимая информация не доходит до адресата .

Требуется проведение специальных мероприятий по обучению персонала коммуникациям и взаимодействию, а также разбор конкретных проблемных ситуаций с привлечением непосредственных руководителей взаимодействующих сторон .

10-13 баллов – взаимодействие работников в процессе выполнения должностных обязанностей находится на среднем уровне, по ряду вопросов возникают конфликтные ситуации. Требуется разрешение конкретных проблемных ситуаций при взаимодействии конкретных работников - представителей различных культур .

14-18 баллов - взаимодействие работников в процессе выполнения должностных обязанностей находится на высоком уровне, взаимосвязи рациональны и эффективны, способствуют качественному выполнению работниками своих функций, поэтому дополнительной коррекции не требуется .

По результатам реализации всех этапов методики формулируются выводы о необходимости развития отдельных функциональных направлений управления персоналом в многонациональной организации. Предлагаются предварительные варианты совершенствования функций УП, рационализации взаимодействия работников в процессе выполнения должностных обязанностей .

В частности для ряда многонациональных организаций с большим числом представителей гостевой культуры не всегда рациональным и эффективным будет внедрение готовой организационной практики управления персоналом по тому или иному направлению .

В частности это касается технологий и организационных практик в области мотивации и стимулирования работников. Система стимулирования работников, принятая в стране базовой культуры может кардинально не подходить для работников - представителей гостевой культуры. С одной стороны, премирование высшего руководства может оказаться неэффективным, не соответствующим по уровню дохода страны работника гостевой культуры. В особенности, если это представитель западной компании развитых стран. И, наоборот, формы, методы и размеры стимулирующих систем для работников гостевой культуры, например, представителей стран юго-востока, могут существенно отличаться по размеру, составу и набору средств стимулирования от стимулирующих систем базовой культуры .

Следовательно, проводимый анализ должен выявить характерные отличительные особенности, а дальнейшее внедрение организационных практик УП должно производиться с их учетом .

Применение разработанной методики анализа состояния управления персоналом актуально для многонациональных организаций России, персонал которых включает в себя работников – представителей различных культур и стран .

2.2. Анализ и проблемы управления персоналом в многонациональных организациях Анализ проводится в соответствии с разработанной в предыдущем параграфе методикой в российских организациях, использующих труд иностранных работников. Все организации представлены на рынке сферы услуг направлением «B 2 B» (Business to business). Для таких организаций типичным является использование иностранной рабочей силы из стран ближнего и дальнего зарубежья .

Анализ управления персоналом ООО «Линкор»

Общество с ограниченной ответственностью «Линкор» (сокращенное наименование ООО «Линкор»), создано в 2003 году, действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и создано решением №1 учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона “Об обществах с ограниченной ответственностью” от 08.02.1998г. и действующего гражданского законодательства РФ. Учредительные документы приведены в соответствие с Федеральным законом от 08 февраля 1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью», который вступил в силу с 1 марта 1998 г .

Уставный капитал соответствует сумме, определенной вышеуказанным законом .

Сферой деятельности ООО «Линкор» является предоставление услуг по:

ежедневной комплексной уборке помещений различных объектов (торговые комплексы, офисы) и прилегающих территорий;

уборке зданий после проведения строительно-монтажных работ непосредственно перед вводом объектов в эксплуатацию;

мойке витрин, окон и фасадов зданий;

уходу за напольными покрытиями и их восстановление;

химической чистке и покраске ковровых покрытий и мягкой мебели;

очистке крыш и карнизов от наледи, сосулек, а также сбору и вывозу мусора и снега;

–  –  –

Из таблицы 2.2.3 видно, что в течение всего периода деятельности организации, а особенно в послекризисный период, уровень текучести персонала уверенно находится на отметке 28,5%, что однозначно негативно влияет на качество предоставления клиентам своих услуг, а также стогнирует развитие технологического и методического потенциала. Период до 2007 года можно определить как формирование коллектива и развитие ключевых производственных бизнес-процессов. Высокая цифра по оборачиваемости персонала обусловлена 2 факторами: во-первых, расширение сфер бизнеса рост числа обслуживаемых объектов, и как следствие, прирост численности рабочего персонала, специалистов для обслуживания бизнес-процессов и менеджмента для организации и управления качеством предоставления услуг;

во-вторых, высокой текучестью неквалифицированного рабочего персонала по причине физической сложности работ, ниже рыночного уровня заработной платы, склонность данной ментальной группы к кочевому образу жизни .

Анализируя структуру персонала можно отметить, что в клининговом бизнесе в основном задействован труд граждан СНГ в равной пропорции между мужчинами и женщинами. Многие клиенты хотели бы видеть уборщиками женщин, однако с учетом ментальных и религиозных постулатов конкретной национальной группы данное требование выполнить достаточно проблематично. К примеру, в арабских странах вообще редко можно встретить работающую женщину. Труд женщин более востребован в роли специалистов и руководителей, сущность которого заключается в строгом контроле за качеством выполнения работ на объектах. Обоснованность выбора женщин в качестве линейного менеджмента обусловлена их ответственностью, а также склонностью к трепетности, усидчивости, созданию уюта и любовью к чистоте .

Показатели по труду ООО «Линкор» представлены в таблице 2.2.4 Таблица 2.2 .

4 Показатели по труду ООО «Линкор»

Показатели 2004 2007 2010 2012 Годовой объем реализации услуг (млн. руб.) 198 866 1 289 2 758 Среднесписочная численность (чел.) 52 289 452 778 Ежемесячная производительность труда (т. р.) 317,3 249,7 237,6 295,4 Ежемесячный фонд оплаты (тыс. руб.) 2 023 13 034 18 939 37 344 Среднемесячная з/плата на 1 раб. (т. руб.) 38,9 45,1 41,9 48,0 Таблица 2.2 .

4 свидетельствует о том, что производительность труда в послекризисный период еще не восстановилась до начального уровня, при чем налицо рост объемов реализации услуг, прирост численности и ФОТ. После стабилизации процессов подбора низкооплачиваемых специалистов средняя ЗП только в последнее время стала расти за счет привлечения высокооплачиваемой прослойки руководителей и специалистов. Помимо этого производительность труда продолжает отставать от роста средней заработной платы, что является сдерживающим фактором развития экономической эффективности бизнеса .

Таким образом, стадии развития организационных практик управления персоналом в ООО «Линкор», как многонациональной организации, можно охарактеризовать как переходные от преинституциональной к полуинституциональной. Этот статус подтверждается ростом текучести персонала, т.е. показателем, характеризующим уровень развития практик управления персоналом в организации.

В подобной ситуации требуется планомерное пошаговое внедрение принципов и методик управления персоналом, основанное на точечных инвестициях средств из доходов от операционной деятельности в:

развитие менеджерских качеств у менеджмента, осуществляющего управление рабочим персоналом на объектах, отработку навыков деловой коммуникации, развитие толерантности и стрессоустойчивости, изучение особенностей общения с представителями среднеазиатской культуры;

обучение рабочего персонала принципам и технологиям уборки, работы с профессиональным оборудованием, химическими веществами, критериям и показателям качества работ, общению с заказчиком как с клиентом и представителем базовой культуры;

трансформацию ценностей и принципов во всей организации как многонациональной и межнациональной команды путем вовлечения рабочего персонала в знаковые события организации:

o поздравление всего персонала с днем рождения компании от лица руководства, o поздравление каждого работника от лица непосредственных руководителей и службы УП с днем рождения, религиозными праздниками, рождением детей, o внедрение программ вознаграждения за подбор новых рабочих из числа родственников, знакомых на рабочие вакансии и мотивации на удержание новичков в организации .

развитие систем премирования за выполнение дополнительных работ, привлечение на дополнительные работы на добровольной основе в первую очередь работников организации;

создание кадрового резерва (формирование резервной мобильной бригады), способного оперативно закрывать потребность в рабочем персонале в случае невыходов, прогулов и иных причин отсутствия на рабочем месте .

При анализе взаимодействия работников ООО «Линкор» нами отмечены остро стоящие проблемы внутренней напряженности и разрозненности в отношениях, низкой вовлеченности и инициативности среди рядовых работников и руководящего персонала, что привело к стабильно высокому уровню (22,5 – 26,9%) годовой текучести персонала. Особенно остро данная проблема сказывается на отзывах клиентов и партнеров, когда им приходится регулярно сталкиваться с новыми работниками и постоянно тратить время на адаптацию к принципам работы. Это действительно серьезная проблема для компании, работающей в сфере услуг .

Анализ управления персоналом ООО «Восток дистрибьюшн»

Общество с ограниченной ответственностью «Восток дистрибьюшн»

создано в 2006 году, действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и создано решением №1 учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона “Об обществах с ограниченной ответственностью” от 08.02.1998г. и действующего гражданского законодательства РФ. Учредительные документы соответствуют Федеральному закону от 08 февраля 1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью», который вступил в силу с 1 марта 1998 г. Уставный капитал соответствует сумме, определенной вышеуказанным законом .

Сферами деятельности ООО «Восток дистрибьюшн» являются:

эксплуатация, техническое обслуживание и ремонт зданий, инженерных систем и прилегающих территорий;

ремонтно-строительное и хозяйственное обслуживание общего характера;

управление инфраструктурой (организация службы уборки зданий и территорий, сбор и вывоз мусора, управление парковкой озеленение территорий);

взаимодействие с государственными органами, коммунальными и ресурсопоставляющими организациями;

материально-техническое снабжение объектов недвижимости (запасные части, материалы, расходные, поставка и монтаж оборудования, общее офисное снабжение) .

Организационная структура ООО «Восток дистрибьюшн» представляет собой универсальный сплав функциональной и матричной структуры, в котором функциональный блок выполняет роль эксперта в вопросах оценки финансово-экономической и юридической эффективности проектов, а матричный блок – система проектных офисов, наполненных специалистами различных функциональных направлений, обеспечивающих комплексное выполнение всех работ по профильному проекту. По состоянию на май 2013г .

численность работающих составила 673 человека, из которых 117 человек – представители ближнего и дальнего зарубежья (рис. 2.2.2) .

За период существования организации с 2004 года состав и численность персонала претерпевали существенные изменения. С точки зрения состава и структуры персонала сложилась следующая ситуация (таблицы 2.2.5-2.2.7) .

Генеральный директор Секретарь

–  –  –

Представленные данные об ООО «Восток дистрибьюшн» также свидетельствуют о влиянии кризиса 2008 года и его отголосках по сей день. Это подтверждает анализ экономических и трудовых показателей организации. Так, к примеру, отчетливо видна тенденция роста бизнеса, однако стабильности в этой динамике нет, т.к. вновь видна тенденция роста текучести персонала, связанная не только с объемом инвестиций в персонал, сколько со снижением активности клиентов, сокращением бюджета на техническое обслуживание и профессиональную уборку объектов инфраструктуры коммерческой недвижимости. Текучесть кадров в ООО «Восток дистрибьюшн», в отличие от ООО «Линкор», в большей части связана с закрытием объектов, перепродажей прав от клиента новым владельцам, созданию собственных служб и секвестированию программ аутсорсинга и аутстаффинга персонала.4 Также из статистики видно, что данный бизнес в основном осуществляется за счет труда мужчин. Это достаточно логично, т.к. кадровый состав ООО «Восток дистрибьюшн» состоит в основном из специалистов и рабочих технических специальностей (инженеры-механики, инженерыэлектрики, инженеры-энергетики, инженеры по мало-точным сетям, слесари, сантехники, водопроводчики, сварщики, бетонщики, маляры, штукатуры, рабочие по отделочным работам, плотники, сборщики мебели, тележечники, уборщики, дворники, грузчики, комплектовщики, разнорабочие, водители электрокаров и операторы поломоечных машин и т.д.). Причем, как подсказывает должностная структура организации, бизнес ООО «Восток дистрибьюшн» требует более квалифицированных работников, поэтому в штате данной организации доля иностранных работников из дальнего зарубежья (Германия, Финляндия, Швеция, Нидерланды, Сербия, Турция) выше, чем в ООО»Линкор», специализирующемся исключительно на уборке Аутсорсинг – заключение клиентом договора со сторонней организацией на выполнение услуг по техническому обслуживанию зданий, сооружений, организации комплексной профессиональной уборке (и др .

услугам, выполняемым ООО «Восток дистрибьюшн»). Оплата услуг осуществляется из объема выполненных работ по утвержденным сторонами договора тарифам .

Аутстаффинг – комплексный подбор и предоставление персонала для нужд бизнеса клиента. Персонал оформляется в ООО «Восток дистрибьюшн», оплата за услуги осуществляется по условиям и тарифам за 1 предоставленного в аренду работника .

–  –  –

Таблица 2.2 .

8 свидетельствует о том, что производительность труда в дои послекризисный период неуклонно росла. Предпосылками к этому частично относятся вышеперечисленные факторы, а именно, наличие иностранных технологий и регламентов проведения работ, обеспечивающих высокий уровень качества, а, следовательно, удовлетворенность клиентов и положительную репутацию на рынке. Помимо этого немаловажную роль играют иностранные работники, занимающиеся привлечением иностранных партнеров и клиентов, обеспечивая тем самым стабильный оборот и рыночную нишу. Более интеллектуальный бизнес требует более квалифицированный персонал, что обеспечивается оплатой на уровне выше среднего и, как видно из таблицы, среднемесячная заработная плата значительно выросла за период деятельности организации .

Возвращаясь к вопросу о многонациональном статусе ООО «Восток дистрибьюшн» мы можем отметить наиболее разноплановый характер данного статуса, что выражается в более четком взаимодействии работников базовой, гостевой, а также адаптированной и аналоговой культур. За счет этого мы можем сказать, что ООО «Восток дистрибьюшн», в отличие от ООО «Линкор», в отношении стадий развития организационных практик управления персоналом и менеджмента в целом является наиболее полноценной организацией, отвечающей на 100% критерию многонациональности и в своем развитии занимает твердый статус полуинституциональной с отчетливым движением в сторону завершенной институциональной. Тормозит переход на более высокий статус в том числе и высокий уровень текучести персонала и «кадровый голод» на рынке труда, вызванный демографической «ямой» 90-х годов и потерей престижности и отсутствием на рынке высококвалифицированных специалистов технических специальностей и профессий, а также долголетним застоем в развитии автоматизации технологий технического обслуживания зданий, отсутствие разработок новейшего оборудования в этой области .

Анализ взаимодействия персонала в процессе выполнения функций в ООО «Восток дистрибьюшн» показал, что в данной организации ярко выражены национальные различия персонала, что оказывает серьезное негативное воздействие на их взаимодействие в процессе трудовой деятельности. В организации присутствуют представители дальнего зарубежья с широко развитыми западными технологиями из области основной сферы деятельности организации. Кроме того, специалисты - это представители базовой российской культуры, рабочий персонал - это также представители гостевой культуры стран ближнего зарубежья с отсутствием или с низким уровнем технологий развития бизнеса. Следовательно, от представителей базовой и гостевой культуры стран ближнего зарубежья требуется гибкое восприятие и высокая степень обучаемости новым современным технологиям бизнеса, с последующей качественной трансляцией полученных знаний и навыков в ходе трудовой деятельности в организации. Однако процесс обучения персонала, внедрения технологий, происходит сложно и болезненно .

В данной ситуации необходимо учитывать национальный и психологический фактор уже на этапе отбора нового персонала, акцентируя внимание таких качествах кандидатов, как способность к обучаемости и быстрой адаптации в новых условиях. Знания и навыки кандидатов, безусловно, имеют важное значение, но они в определенном объеме могут получены в самой организации .

С другой стороны, технологии ведения бизнеса дальнего зарубежья должны быть адаптированы применительно к представителям базовой и другой, менее развитой гостевой культуры. Необходимо усиливать взаимодействие работников, объединять трудовой коллектив представителей различных культур и стран, проводить систематические встречи с работниками, коммуникационные тренинги, акцентировать внимание работников на вопросе необходимости их тесного и плодотворного взаимодействия в процессе трудовой деятельности .

Анализ управления персоналом ООО «Нептун»

Общество с ограниченной ответственностью «Нептун» создано в 2009 году, действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и создано решением №1 учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона “Об обществах с ограниченной ответственностью” от 08.02.1998г. и действующего гражданского законодательства РФ. Учредительные документы соответствуют Федеральному закону от 08 февраля 1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью», который вступил в силу с 1 марта 1998 г. Уставный капитал соответствует сумме, определенной вышеуказанным законом .

Сферами деятельности ООО «Нептун» являются:

организация корпоративного питания в стационарных пунктах питания, а также на праздничных и знаковых мероприятиях (свадьбы, юбилеи, выставки, корпоративные тренинги);

организация питания на выставках, зонах отдыха, удаленных строительных и нефтедобывающих площадках, фитнес-кафе;

доставка обедов в офис;

организация питания в детских образовательных учреждениях, детских мероприятиях и праздниках .

Организационная структура ООО «Нептун» представляет собой простую линейно-функциональную структуру с акцентом на производственный блок, как основной элемент экономической эффективности бизнеса. По состоянию на май 2013г. численность работающих составила 113 человека, из которых 54 человек – представители ближнего и дальнего зарубежья (рис. 2.2.3) .

Численность работников, структура персонала и динамика движения кадров ООО «Нептун» представлены в таблицах 2.2.9-2.2.11) .

–  –  –

В связи с основанием ООО «Нептун» после кризиса 2008 года, а также исходя из представленной статистики можно констатировать тот факт, что данная организация активно развивается и имеет стабильные финансовоэкономические показатели результативности деятельности. Налицо отчетливая тенденция роста бизнеса, уровень текучести персонала находится в допустимой норме. Сама организация является небольшой по численности, однако также работает в системе аутсорсинга и аутстаффинга персонала .

Относительно использования иностранной рабочей силы на предприятиях сферы питания (кейтеринга) как правило, задействуют команды во главе с шеф-поварами высококвалифицированными специалистами в узкой сфере (конкретный вид кухни, например, японская – суши, китайская, итальянская, французская, испано-португальская кухня морских блюд, восточная и др.). Это обусловило наличие в штате работников из стран бывшего СССР и дальнего зарубежья. И наиболее ярко выраженной проблемой в системе работы с персоналом является адаптация знаний одной культуры к менталитету и кулинарным привычкам другой культуры. Процесс обучения играет важнейшую роль, т.к. непрерывность процесса требует от организации наличия кадрового резерва, способного заменить в частности шеф-повара в случае его отсутствия или невозможности его приглашения на работу на второй и другие сроки. Помимо этого часть отечественных специалистов и работников из стран СНГ с трудом воспринимает передаваемые знания от иностранцев в виду отсутствия мотивации в получении знаний о других видах кухни, а также сложностями в восприятии нового материала .

Показатели по труду ООО «Нептун» показаны в таблице 2.2.12 Таблица 2.2 .

12 Показатели по труду ООО «Нептун»

Показатели 2009 2011 2012 Годовой объем реализации услуг (млн. руб.) 98 189 288 Среднесписочная численность (чел.) 38 59 88 Ежемесячная производительность труда (т. р.) 214,9 266,9 272,7 Ежемесячный фонд оплаты (тыс. руб.) 1 493,4 2 814,3 4 435,2 Среднемесячная з/плата на 1 раб. (т. руб.) 39,3 47,7 50,4 Однако о таком системном проблемном моменте необходимо говорить уже сейчас, т.к. в данный момент организация, если оценивать ее состояние с позиции жизненного цикла, находится на активной стадии развития, по окончании которой может наступить стагнация по указанной причине .

Говоря о многонациональном статусе ООО «Нептун» находится твердо на стадии полуинституциональной организации, т.к. проектные команды шеф-поваров по направлениям кухни, а также система оценки качества и технологического развития производства достаточно развиты. Это способствует строгому соблюдению регламентов, правил, норм, технологии производства во избежание той массы рисков, начиная от локальных рекламаций, заканчивая временной приостановкой бизнеса в виду нареканий по качеству. Поэтому перед службой управления персоналом стоит более сложная задача – отбирать персонал, способный к дальнейшему обучению, готовому выступать в роли наставников и внутренних тренеров .

Работникам обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России. В частности основная функция заработной платы декларируется как компенсация трудового вклада в деятельность организации. Поскольку клининговая деятельность для России не новая, но имеет свою специфику, в частности, многие ее воспринимают как непривлекательную сферу, организация вкладывает значительные средства в фонд оплаты труда, обеспечивая уровень выше рыночного в целом по отрасли, тем самым достигая привлекательности имиджа на рынке труда .

В это также вкладывается задача по стимулированию работников к эффективному труду, выраженному в стабильности и четкости бизнеспроцессов, целей, задач и показателей эффективности деятельности .

В структуру вознаграждения работников, компенсирующего их трудовой вклад, входят также:

надбавки и премии за результативность труда;

выплаты, включающие ряд добровольных услуг организации компенсирующего характера (оплату транспорта, повышения квалификации, компенсацию командировочных расходов выше уровня, установленного законодательством, расходов на сотовую связь и интернет, представительские расходы);

доплаты и компенсации за тяжелые и вредные условия труда;

социальные расходы, стимулирующего характера (оплата медицинских услуг, детских садов, льготное кредитование, различные программы от клиентов и партнеров) .

Анализ взаимодействия работников в процессе выполнения функций показал наличие в практике деятельности ООО «Нептун» ряда тенденций, выделенных нами при анализе ООО «Линкор», среди них: остро стоящие проблемы внутренней напряженности и разрозненности в отношениях работников. В частности, высококвалифицированные повара в основном делают акцент персонально на своей трудовой деятельности, не готовы к обучению другим технологиям приготовления блюд (национальной кухне других стран), отказываются взаимодействовать и обмениваться опытом, поскольку имеют возможность найти на рынке труда работу в организации своей культуры. В то же время для нужд бизнеса они – необходимы. У организации нет возможности содержать в штате неколько поваров – представителей одной национальной культуры. Следовательно, такие квалифицированные повара-специалисты в области приготовления блюд определенной национальной кухни должны быть взаимозаменяемы, универсальны, должны делиться опытом и технологиями приготовленияэтих блюд. Важными качествами являются их собственная обучаемость и коммуникабельность при взаимодействии друг с другом .

Характеристику функций управления персоналом мы осуществили с учетом рассмотренных в первой главе исследования особенностей функциональных подсистем УП многонациональной организации, в сравнении трех многонациональных организаций. Такое сравнение наилучшим образом показывает степень развития той или иной функциональной подсистемы на практике, а также на конкретных примерах демонстрирует имеющиеся проблемы .

1). Привлечение, отбор и адаптация персонала в многонациональной организации .

В представленных многонациональных организациях на рабочих должностях, как правило, используется труд низкооплачиваемых рабочих, ввиду чего существует тенденция высокой текучести. Тяжелая физическая работа, сопряженная со стрессом, а также сменный график по 12 часов активизируют работу по подбору персонала в виде системы регулярной замены выбывающих работников. Позиции высококвалифицированных иностранных работников требуют использования всех современных способов подбора персонала, таких как эксклюзивный поиск (Executive search), а также переманивание конкретных специалистов из других компаний (Headhunting), приглашение работников напрямую из зарубежа. В ООО «Восток дистрибьюшн» работают программы внутреннего кадрового резерва и вознаграждения за внутренний подбор (привлечение бывших коллег, знакомых) .

2). Развитие персонала в многонациональной организации .

Наиболее актуальной является проблема инвестиций в развитие персонала, при этом, как показывает отечественная и зарубежная практика, необходимо использовать различные формы, начиная от наставничества на объектах, заканчивая узко-профильными курсами повышения квалификации управленческого персонала. Профильные тренинги эффективно проводятся специалистами организаций на их территориях или на объектах клиентов, что позволяет эффективно обучать большое количество рабочего персонала .

Также возможности получить качественное обучение являются серьезным стимулом для руководителей специалистов каждой из компаний. Стажировки в западных компаниях чаще бывают в ООО «Восток дистрибьюшн», что связано со строгим соблюдением технологических критериев и методологии качества производства работ, услуг (приготовление пищи) .

3). Мотивация и стимулирование персонала в многонациональной организации

–  –  –

4). В социальном развитии рассматриваемых многонациональных организаций особую актуальность приобрела функция управления социальными конфликтами и стрессами. Конфликты происходят во всех трех организациях достаточно часто, руководители структурных подразделений называют конфликты – одной из главных причин низкой эффективности деятельности персонала. Причины конфликтов – это и конкретные национальные и культурные различия, проявляющиеся в поведении работников на рабочем месте, и неотлаженное бессистемное взаимодействие работников, и общий низкий уровень культуры работников, в частности, из стран ближнего зарубежья .

Решение данной проблемы лежит в повышении уровня знаний и опыт работы линейных менеджеров. Ключевыми в этой области являются знания делового этикета, национальных, ментальных, религиозных, исторических факторов эволюции конкретной национальной этно-группы. Необходимо обеспечить нормальный морально-психологический климат в коллективе, основываться на толерантности и понимании сложности адаптации иностранных работников различных культур к многонациональному социуму организаций московского региона .

5). Формирование корпоративной культуры многонациональной организации .

Корпоративная культура рассмотренных организаций имеет общие недостатки, отличается отсутствием общих организационных ценностей, в которых должен быть заложен основной принцип многонациональной организации: отсутствие любого рода дискриминации и уважение к труду каждой категории персонала и культурной группы. Данный принцип в анализируемых организациях либо не соблюдается, либо соблюдается частично .

Не все категории персонала вовлечены в процесс формирования и развития корпоративной культуры. Отсутствует информирование работников о текущих и будущих событиях в деятельности организации, ключевых датах и PR-мероприятиях .

В компаниях ведется определенная работа по формированию «узнаваемости» бренда и продвижению его на рынке труда, однако отсутствует необходимый акцент на повышении уровня привлекательности бренда для потенциальных работников .

В частности, в ООО «Восток дистрибьюшн» разработан единый логотип, стандартная униформа, единый формат оформления внутренней и внешней документации, корпоративного сайта и портала, формирование пула лояльных СМИ и журналистов, а также клиентов и партнеров, которых организация должна поздравлять с государственными праздниками, распространение рекламной продукции с логотипом компании .

Две другие многонациональные организации имеют лишь стандартную униформу для работников .

Помимо этого в деятельности всех трех организаций постоянно присутствуют различного рода «репутационные риски», связанные с не выполнением договорных обязательств перед партнерами и клиентами, а также работниками вне зависимости от категории персонала .

Анализ развития организационных практик управления персоналом по разработанным ранее (в параграфе 2.1) показателям представлен в таблице 2.2.14 .

Таким образом, наиболее развитой в части развития управления персоналом является организация ООО «Восток дистрибьюшн». В качестве направлений для дальнейшего развития управления персоналом данной многонациональных организаций можно назвать: профильные программы обучения рабочего персонала и программы менеджерского развития управленческого потенциала .

Более слабым в отношении развития функций управления персоналом является ООО «Нептун», где помимо проблем обучения и развития персонала добавляются и недостатки формирования и развития корпоративной культуры .

Наиболее остро проблемы управления персоналом и проблемы взаимодействия персоналом стоят в ООО «Линкор», где используется труд наименее квалифицированного персонала. Здесь необходимо развивать и совершенствовать все рассмотренные функциональные направления работы с персоналом .

–  –  –

Одной из основных проблем, выявленных в ходе проведенного анализа, стала проблема взаимодействия работников в процессе их трудовой деятельности в многонациональной организации. Главные аспекты данной проблемы - внутренняя напряженность и разрозненность во взаимоотношениях между работниками, низкая вовлеченность и инициативность среди рядовых работников и руководящего персонала. Все это привело проанализированные в исследовании многонациональные организации к стабильно высокому уровню (22,5 – 26,9%) годовой текучести персонала.

Следовательно, на первый план выходят следующие аспекты управления персоналом в многонациональной организации:

необходимость адаптации современных технологий стран дальнего зарубежья к российским условиям и условиям стран ближнего зарубежья;

формирование готовности работников высокоразвитой гостевой культуры к процессу обмена опытом;

развитие таких качеств как обучаемость и адаптивность у работниковпредставителей базовой культуры и гостевой культуры стран ближнего зарубежья;

повышение гибкости при взаимодействии у всего персонала многонациональной организации .

Данный параграф будет посвящен разработке конкретных методических рекомендаций по управлению взаимодействием работников многонациональной организации в процессе трудовой деятельности .

Руководители многонациональной организации, зная особенности своего персонала, должны выработать цели и спланировать деятельность по управлению взаимодействием работников. Персонал многонациональной организации, в свою очередь, в процессе трудовой деятельности должен стараться активно обмениваться технологической и бизнес-информацией не конфиденциального характера; кроме того, работники должны участвовать совместно и в социальной жизни организации .

Для того, чтобы реализовать данный подход на практике, мы предлагаем ряд последовательных методических рекомендаций .

Переход к специальной матричной организационной структуре I .

управления .

Во-первых, руководству многонациональной организации необходимо осуществить проверку соответствия существующей организационной структуры и специфики решаемых задач взаимодействия персонала. Организация эффективного взаимодействия персонала в научно-практической литературе неизменно связывается с переходом от жесткой иерархической линейной структуры управления к гибридным (линейно-матричным) и, даже, виртуальным (матричная сеть с нефиксированным числом столбцов) и сетевым (реализуются в сетях «Интернет») структурам .

Изменение оргструктуры многонациональной организации под задачи взаимодействия работников сводится к изменению набора функциональных управленцев, либо к синхронизации - созданию единого механизма управления взаимодействиями .

Ответственными за процесс изменения оргструктуры необходимо назначить руководителя службы управления персоналом.

Производимые изменения можно разделить на два класса:

кардинальные (революционные) .

частичные (эволюционные) .

Разделение между кардинальными и частичными изменениями проведем по принципу сохранения/изменения перечня и состава подразделений многонациональной организации .

1. Если перечень и состав подразделений организации сохраняется, их главные функции существенно не меняются, то можно говорить об эволюционном изменении оргструктуры .

2. Если меняется перечень и состав подразделений организации, в какомлибо подразделении изменяются главные функции – цели его деятельности, либо возникает необходимость формирования нового подразделения организации, то речь идет о кардинальном изменении организационной структуры МНО .

В настоящее время матричные структуры широко используются в проектной деятельности. Практика доказала, что матричная оргструктура идеально подходит для работы над конкретными проектами. Важнейшее различие матричной структуры от иерархической состоит в том, что иерархическая структура практически всегда сформирована по функциональному принципу - каждое подразделение направлено на достижение определенной цели, поставленной высшим уровнем руководства .

В матричном методе организационная структура оформляется как матрица таблица, состоящая из строк и столбцов. Приведем пример матричной структуры в таблице 2.3.1. Столбцы представляют собой функциональные подразделения многонациональной организации, а строки это - те специальные проекты, которые проходят через всю управленческую функциональную структуру. В данном случае показан пример проекта по управлению взаимодействием работников в многонациональной организации .

Таблица 2.3 .

1Матричная структура управления многонациональной организацией Генеральный директор Руководители Руководители подразделений организации проектов Руководитель Руководитель Руководитель Руководитель функционального функционального функционального функционального подразделения 1 подразделения 2 подразделения 3 подразделения 4 Руководитель + + + + проектной группы 1 по управлению взаимодействием персонала Руководитель + + - проектной группы Руководитель - + + + проектной группы «Плюсом» показано участие каждого подразделения в определенном проекте .

Создание такой матричной структуры управления организацией потребует назначения руководителя проектной группы по управлению взаимодействием персонала, разработки его должностной инструкции, и положения, регламентирующего взаимоотношения руководителя проектной группы с руководителями функциональных подразделений организации .

Некоторое двоевластие, свойственное матричной организационной структуре, может привести к появлению конфликтов между руководителями. При реализации проекта управления взаимодействиями такие конфликты будут сведены к минимуму, а разбор каждой конкретной ситуации должен стать обязанностью руководителя проектной группы по управлению взаимодействиями совместно с руководителями функциональных подразделений .

Решить данные проблемы, а также учесть факторы взаимодействия в процессе проектирования оргструктуры мы предлагаем с помощью расстановки структурных приоритетов, предназначенных для того, чтобы содействовать или ограничивать участие в управлении и принятии решений как по вертикали (между различными функциональными подразделениями) так и по горизонтали (в ходе реализации конкретного проекта) .

Согласно метода расстановки структурных приоритетов, руководители функциональных подразделений, где работают представители гостевой культуры, которые придерживаются определенных ожиданий и испытывают конкретные потребности и проблемы во взаимодействии, доносят эти ожидания и другую необходимую информацию до руководителей проектных групп. Те, в свою очередь, собирают информацию со всех подразделений, анализируют потребности, проблемы и ожидания работников базовой и гостевой культур с близкими или противоположными параметрами, разрабатывают мероприятия по улучшению взаимодействия, необходимые обучающие программы и доносят данную информацию до руководителей функциональных подразделений .

Представители различных культур в оргструктуре организации могут иметь различные мнения о том, как нужно вести бизнес, по-разному адаптироваться к условиям работы. То, что считается нормальной практикой для представителей одной культуры - избежание уплаты налогов, изменение цен, способы занятия

–  –  –

Продолжение Таблицы 2.3.2

2.3. Отношение к Начальство Проявление проявлению формулирует, инициативы ожидается инициативы сотрудники от сотрудников откликаются

2.4. Осуществление Постоянный, малое На стадии принятия контроля доверие исполнителям результатов Для того, чтобы руководитель проекта управления взаимодействием работников в многонациональной организации мог объективно проанализировать потребности, проблемы и ожидания работников базовой и гостевой культур, а затем разработать мероприятия по улучшению взаимодействия, он должен учитывать, что в российских организациях традиционно принята четкая иерархическая структура взаимоотношений между работниками. В то время как в иностранных компаниях действует принцип демократии в отношении подчиненных и руководителей .

Руководство более доступно, менеджер низшего звена может общаться с руководителем высшего уровня без согласования со своим непосредственным начальником .

Создание проектных и творческих групп для управления II .

взаимодействием работников-представителей различных культурных групп персонала В матричную часть оргструктуры управления взаимодействием работников могут входить следующие работники:

1. проектная группа, деятельность которой направлена на решение повторяющихся проблем взаимодействия персонала (во главе с руководителем проекта). Проектные группы анализируют собранную из функциональных подразделений информацию, готовят основные проекты документов и пр.)

2. сотрудники функциональных подразделений, которые периодически принимают участие в решении повторяющихся проблем, предоставляют проектной группе необходимую информацию .

3. творческая группа, деятельность которой направлена на решение нетрадиционных задач взаимодействия работников - включающая новых договорных исполнителей, набираемых для принятия решений, не входящих в утвержденную организационную структуру управления .

4. инновационная группа, деятельность которой направлена на решение узкой проблематики, еще не встречавшейся при решении традиционных задач. Это адаптивная составляющая организационной структуры, представляющая собой виртуальную творческую группу, которая включается для подготовки принципиально новых проектов. Это так называемые виртуальные исследователи и виртуальные эксперты в сети «Интернет» .

Творческие и инновационные группы по итогам завершения цикла взаимодействия работников прекращают свое существование, поскольку состоят из внешних экспертов .

Проектная группа после успешного выполнения поставленной перед ней задачи может быть ликвидирована. Ее работники возвращаются в свои подразделения. Однако многонациональная организация должна стараться по возможности сохранять и максимально использовать творческий потенциал своих работников. Поэтому наилучший вариант развития событий - цикличное развитие проектный групп. Целесообразно включить коллектив проектной группы как дополнительное функциональное подразделение в матричную структуру и поручить ей решение задач, смежных с ее основной проблемой .

Со временем саму матричную систему, показавшую свою эффективность, можно подчинить одному из руководителей основной организационной структуры. Цикл завершается. Возникновение новой проблемы будет рассмотрено существующей проектной группой, однако потребует создания новой творческой группы с привлечением внешних экспертов (36) .

Создание творческих групп имеет свои особенности и формы организации .

Творческие группы берут свое начало в японских кружках качества. Мы предлагаем создание творческих групп в многонациональной организации с целью проведения творческих совещаний с участием активных и творчески одаренных работников. Создание творческой группы должно быть утверждено приказом по организации. Творческая группа должна получить определенные полномочия по решению возникающих проблем взаимодействия работников-представителей различных культурных групп и необходимое финансовое и ресурсное обеспечение .

Группа должна установить прямые взаимосвязи с работниками и подразделениями, участие которых необходимо для решения конкретной проблемы взаимодействия, дополнительно могут быть привлечены работники других подразделений многонациональной организации, к примеру, в качестве экспертов. На заседания творческой группы могут быть приглашены психологи, социологи, иностранные эксперты, специалисты по командообразованию, исследователи рынка, юристы и другие специалисты .

Оптимальный размер творческих групп составляет 6-8 человек. При решении комплекса сложных проблем взаимодействия работников многонациональной организации может быть создано несколько творческих групп, на совещаниях которых проблемы будут рассмотрены раздельно, а затем целесообразно произвести объединенное совещание творческих групп для того, чтобы объединить и согласовать принятые решения и проекты совершенствования взаимодействия работников .

Отметим, что в том случае, когда на творческих совещаниях решаются проблемы взаимодействия работников – представителей различных культур и стран, особое значение приобретает участие в них социологов. Социологические методы повышают эффективность творческих совещаний, позволяют согласовать интересы различных социокультурных групп, осуществить социальное прогнозирование последствий внедряемых нововведений .

Приглашение сторонних иностранных экспертов в творческие группы способствует более подробному изучению культурных, деловых и профессиональных особенностей работников гостевой, аналоговой и адаптированной культур. В качестве иностранных экспертов могут выступать: иностранные консалтинговые фирмы, осуществляющие свою деятельность в Российской Федерации .

Кроме того, в разрешение конкретной проблемы взаимодействия работников должны быть вовлечены компетентные юристы, хорошо знающие законодательство территории пребывания многонациональной организации, социологи, умеющие прогнозировать социальные последствия новых ответственных межнациональных соглашений .

Совещания творческих групп позволяют нивелировать возможные столкновения работников – представителей различных культур .

Творческие группы могут функционировать в многонациональной организации в нескольких формах:

1. Оптимальной формой, на наш взгляд, является форма «Работа над проектом», когда новый проект по управлению взаимодействием персонала присоединяется и существует параллельно с основной деятельностью многонациональной организации. Как было отмечено выше, руководство назначает ответственного руководителя проекта. Руководитель проекта выполняет свои функциональные обязанности, оставляя определенный период времени в течение рабочего дня (рабочей недели) для руководства творческой группой. Утверждается состав творческой группы, затем тематика, участники и время творческих совещаний. Руководитель проекта осуществляет руководство участниками творческой группы по согласованию с их непосредственным руководством, осуществляет планирование мероприятий по совершенствованию взаимодействия персонала, распределение денежных средств и других ресурсов, а затем контролирует реализацию намеченных мероприятий .

К недостатком такой формы относится то, что работа в творческой группе либо сама отходит на второй план, либо мешает основной деятельности работника .

Двойная занятость работников может привести к некачественному выполнению функций или к скоропалительным, решениям в области управления взаимодействием персонала .

2. Форма творческой группы "отдел в отделе" может быть рекомендована для решения комплексных и объемных задач. По мнению автора исследования, в этом случае творческая группа должна быть введена в структуру подразделения, руководитель проекта и другие необходимые сотрудники на время могут быть освобождены от выполнения своих непосредственных обязанностей. Руководить комплексным масштабным проектом должен руководитель организации, либо его заместитель по управлению персоналом .

Смешанная форма функционирования творческой группы может быть 3 .

организована следующим образом. Руководитель проекта управления взаимодействием персонала является профессионалом в этой области и привлекается в организацию непосредственно для реализации проекта, при этом в проведении творческих совещаний участвуют сотрудники многонациональной организации, которые продолжают выполнять свои функции. Всю ответственность за реализацию проекта несет его руководитель .

4. Форма творческой группы гибридного типа сочетает малоуровневую иерархию (высшее руководство) с подвижной структурой, состоящей из динамических, виртуальных творческих групп. Такая форма может применяться на начальной стадии существования творческих групп для того, чтобы руководство организации и ее сотрудники могли адаптироваться и привыкнуть к функционированию творческих групп. В результате от жесткой формы контроля за их функционированием возможен переход к более либеральным технологиям самоорганизации творческих групп, к непрерывному процессу управления взаимодействием персонала, осуществлению периодического системного обучения работников .

Оптимальная форма творческой группы определяется индивидуально в зависимости от поставленной цели, особенностей многонациональной организации и масштаба проекта управления взаимодействием персонала .



Pages:   || 2 |



Похожие работы:

«Креховец Екатерина Владимировна Роль неформальных социальных связей в адаптации выпускников вузов на рынке труда Специальность 22.00.03 – Экономическая социология и демография Диссертация на соискание ученой степени кандидата...»

«Руководство пользователя ECL Comfort 210 / 296 / 310 Pусская версия www.danfoss.com Примечания по технике безопасности Установка, запуск и поддержание устройства должны производиться официальными квалифицированными работниками. 2 | © Danfoss | 2016.02 VI.KT...»

«Проект от 14.09.2018 СТРАТЕГИЯ социально-экономического развития Приморского края до 2030 года Владивосток 2018 г. СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. ВВОДНАЯ ЧАСТЬ 1.1 Место и роль Приморского края в российской и глобальной экономике 1.2 Результаты оценки основных показателей и современных тенденций социально-экономического...»

«1 Оглавление Оглавление Введение Раздел I. Сведения о банковских счетах, об аудиторе (аудиторской организации), оценщике и о финансовом консультанте эмитента, а также о лицах, подписавших ежеквартальный отчет 1.1. Све...»

«УТВЕРЖДЕНО Приказом директора ООО "ФТМ Брокерс" от 31.05.2018 г. Регламент подачи, обработки и исполнения распоряжений клиентов о фиксации цены базового актива при совершении операций с беспоставочными внебиржевыми финансовыми инструментами 1. Операция состоит из...»

«Институт международных исследований МГИМО (У) МИД России Центр исследований Восточной Азии и ШОС Япония в Восточной Азии: внутреннее и внешнее измерения Под редакцией А.В. Лукина Москва МГИМО – Университет УДК 327 ББК 66.4(5Япо) Я70 С...»

«ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 22 февраля 2012 г. N 142 О ФИНАНСОВОМ ОБЕСПЕЧЕНИИ И ОБ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ВЫПЛАТЫ ЕЖЕМЕСЯЧНОЙ ДЕНЕЖНОЙ КОМПЕНСАЦИИ, УСТАНОВЛЕННОЙ ЧАСТЯМИ 9, 10 И 13 СТАТЬИ 3 ФЕДЕРАЛЬНОГО ЗАКОНА О ДЕНЕЖНОМ ДОВОЛЬСТВИИ ВОЕННОСЛУЖАЩИХ И...»

«50 НОГГЁНЁНДЗИНАДГУЫРДЗЫСТОНЁН Гуырдзыстон-Евроцёдисы асоцирдзинады фёдыл сразыкёнын ёхсёнадёмон бадзырд у, кёцыйы фёрцы Гуырдзыстон ёрыввахскёнын Евроцёдисимё алы сферёйы сыххастуыдзён. Гуырдзыстон-Евроцёдисы асоцирдзинады сразыкёныны хай у, с...»

«ОАО "АЙ-СИ-ЭМ ФИНАНС" сообщает о проведении торгов на право заключения с ООО "Газпром добыча Астрахань" договора купли-продажи объектов имущества детского пансионата "Юг", расположенного в г. Сочи (Лазаревский район, п. Сибирский) Организатор торгов: ОАО "АЙ-СИ-ЭМ ФИНАНС", тел.: (495) 73...»

«Организация Объединенных Наций ESCAP/74/23 Экономический и Социальный Distr.: General 5 March 2018 Совет Russian Original: English Экономическая и социальная комиссия для Азии и Тихого океана Семьдесят четвертая сессия Бангкок, 11–16 мая 2018 года Пункт 3...»

«ТРЕСКОВА ТА ТЬЯНА ВИКТОРОВНА ФИНАНСИРОВАНИЕ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КООПЕРАТИВОВ И ОПТИМИЗАЦИЯ СТРУ.КТУРЫ КАПИТАЛА Специальность 08.00.1 О Финансы, денежное обращею11е и кредит АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук Работа выполнена в Ульяновской государственной сельскохозяйственной акад...»

«УДК 338.45 : 622.323 Ассис Франсиско Мануэл де Фрейтас Assis Fransisko Manuel de Freitas РОЛЬ ГОСУДАРСТВЕННЫХ THE ROLE OF STATE-OWNED OIL НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЙ В РАЗВИТИИ COMPANIES IN THE DEVELOPMENT ЭКОНО...»

«ИНЖЭКТ Р издание высшей школы экономики и менеджмента дневник выпускника июнь 2018 №3 (69) ПРИВЕТСТВИЕ Дорогой выпускник! Давай поговорим. Завяжем разговор не о насущных вопросах, предстоящих трудностях, а о тебе. Ведь порой это так необходимо: остановиться и подумать о предстоящем или, наоборот,...»

«Обзор МВФ БЛИЖНИЙ ВОСТОК На Ближнем Востоке необходимо уделять больше внимания всеобъемлющему росту экономики — МВФ Обзор МВФ онлайн Продавец хлеба в Каире: правительства 16 февраля 2011 года ближнево...»

«DOI: 10.30570/2078-5089-2018-90-3-74-86 С.А.Кучеренко РЕЦЕПЦИЯ ФУКИДИДА В ПОЛИТИЧЕСКОМ РЕАЛИЗМЕ: НАУКА И РИТОРИКА Сергей Анатольевич Кучеренко — аспирант Школы философии факультета гуманитарных наук Национального исследовательского университета "Высшая школа эконо...»

«www.hjournal.ru DOI: 10.17835/2076-6297.2018.10.4.097-111 КОНЦЕПЦИЯ РЫНКОВ ВЛАСТИ КАК МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ СОВРЕМЕННОЙ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ И ОБЩЕСТВА ЛЕВИН СЕРГЕЙ НИКОЛАЕВИЧ, доктор экономических наук, профессор каф...»

«Евразийский банк развития 15-17 октября 2008, Алматы Третья конференция ЕАБР по вопросам евразийской интеграции В соответствии со ст. 2 Устава Евразийский банк развития консультирует участников Банка по вопросам экономического развития, эффективного использования ресурсов, расширения торгово-экономических связей, пр...»

«Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования "Академия гражданской защиты Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий" в форме военного образовательного учреждения высшего профессионального образо...»

«Инженерный вестник Дона, №2 (2016) ivdon.ru/ru/magazine/archive/n2y2016/3578 Новые конструкции универсальных панелей зданий С.Х. Шогенов, А.А. Балов, Б.З. Афашагов Кабардино-Балкарский государственный университет, Нальчик Аннотация: в статье рассматриваются новые конструкции панелей пе...»

«ТХАКУШИНОВ Эдуард Китович РЕГИОНАЛЬНОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ (на материалах РА) Специальность: 08.00.05 экономика и управление народным хозяйством: региональная экономика АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук Майкоп 2003 Диссертация...»

«УЧЕБНЫЙ ПЛАН НА 2014-2015 УЧЕБНЫЙ ГОД П.1. Общие положения Учебный план начального, основного и среднего общего образования на 2014-2015 учебный год является нормативным документом, определяющим распределение учебного времени, отводимого на изучение различных...»







 
2019 www.librus.dobrota.biz - «Бесплатная электронная библиотека - собрание публикаций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.